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【TQM傳教士】推動ESG好難？用TQM來破解「知道卻做不到」的難題吧！
企業若具備全面品質管理（TQM） 的水準無疑在 ESG 的推行上佔有優勢，結合品質文化課程和持續改善活動，設立相關獎項，鼓勵同仁提出各種改善建議，達到全員參與 ESG 活動，形成企業文化的目的。
ESG 是一種評估企業非財務面向績效的方式
前些日子我參加中華卓越經營協會（CEMA）舉辦的新春聯誼餐會，協會邀請專家和產業代表分享 ESG（環境、社會、治理）的理念和實務做法。
ESG 是一種評估企業績效的新方式，不再只著重追求金錢利益的財務資訊，更要求企業透明揭露對環境、社會、公司治理這些有利於人類和企業長期發展的非財務面向績效。企業的經營不再是僅為了股東利益，而是也要考慮人類的生存環境和社會責任。這項逐漸形成的共識，將影響政府和社會對企業採取支持或抵制措施。
CEMA 會員主要由國家品質獎與卓越中堅企業得獎者組成，協會常規劃專題演講與參訪，安排會員與各領域專家進行交流學習，協助會員追求卓越經營管理績效。因為我是以社會上企管顧問的角色參加餐會，同桌用餐的人士恰巧就包含產官學研社各領域，大家對 ESG 的議題表達各自的看法，讓我受益匪淺。
在大家交換名片後，剛開始的討論是聚焦在企業評估 ESG 風險的同時可以發掘各種發展機會。交流的內容激發了不少創新點子，顯示現在對 ESG 的投資，未來有許多方式獲得可觀的利益回報，很令人振奮。
落實 ESG 的觀念到日常工作中並不容易
隨著彼此間的敬酒招呼，原先的生疏感和客套也悄然消失。其中某企業的副總經理感歎的說「落實 ESG 不是件容易的事，很可能就變成漂綠。」
漂綠（greenwashing）一詞是指當企業透過誇大不實的手法，對外宣傳他們對環境利益的主張和環境保護的付出，但實際上卻未真正投入行動，這就很可能被認為是在透過行銷等方式來誤導消費者，為企業賺取相關的利益。
這位副總經理表示，員工執行上級指定的 ESG 任務並不表示員工認同 ESG 的價值觀。他舉了一個實際例子，企業內人資單位舉辦家庭日，邀請員工帶家屬到某露營區一起同樂，增加家屬對員工工作的支持。
然而活動當天，負責 ESG 環境面向的同仁抱怨，家庭日會場到處可見違反環境保護精神的操作；例如沒有要求大家自帶杯具餐具來盛水用餐，塑膠袋的使用更是氾濫。而負責籌備的人資同仁反彈的認為，他們是在改善勞資關係，也是推動 ESG 所關注的議題，如果各種要求太多，會造成參與家屬的麻煩，減少了參加活動的意願。
這位副總經理說完，隔壁來自某大學的教授也附和地說，不久前他曾去參訪某家企業的節能減碳成果發表會，因為時間安排有些延誤，從廠區回到行政大樓時已經是晚上七點多鐘，他經過一間間的辦公室，發現即使已經無人在場的大片區域仍然燈火通明，員工沒有下班後隨手關燈的習慣。對照剛剛在工廠區的種種節能措施，心裡有種說不出來的滑稽感。
根據《Fast Company》報導指出，民調機構 Harris Poll 曾針對近 1,500 名全球不同行業的主管進行一項匿名調查。結果發現，有58% 的高階主管，承認他們的公司有「漂綠」行為；即便 CEO 和其他高層宣示 EGS 的重要性，但有 66% 的高層，仍懷疑他們部屬在 EGS 執行上的努力是否為真。
這項調查結果顯示，許多 ESG 推行方式有某些弱點，可能演變成形式化寫報告應付檢查，或只是少數人的專案工作，其他員工仍然沒有相應價值觀的表現。我因為長期輔導企業營運改善，對於提升企業的軟實力有些心得，試著對這個問題進行分析和建議。
提高推行成果，落實 ESG 價值觀的建議
導入 ESG 計畫時要注意這對企業是項每年持續要做的事情，不能忽略員工的反應。高層激情的宣示不一定讓員工有相同體會，員工關注的是日常的工作內容和行為舉止會受到什麼影響？是短期的風潮或是永久的改變？畢竟 ESG 的任務只是每天工作中的一小部分，甚至沒列入考績評核的項目，所以推行計畫的擬定要注意員工的感受，從員工習慣的管理模式來思考。
我首先歸納現在企業推行 ESG 的方式大概有三種：
對現有不符合 ESG 精神的項目進行改善
企業透過盤點 ESG 的風險，可以得到應列入改善計畫的項目。例如：使用再生能源、設計友善工作環境等。結合 ESG 精神，規劃企業未來的發展策略
企業將 ESG 融入現有的商業模式、策略、產品和服務中，聯合供應商、客戶思考改變的方式。例如：增加產品低耗能的設計、改變原材料或是製造方式，修改員工上班的模式等。融入企業文化，在員工日常工作和行為中顯示 ESG 精神
透過觀念文化的課程以及塑造企業文化的管道，將 ESG 的要求變成員工的價值觀。例如：員工自覺地做出節能減碳的動作，排斥職場霸凌的行為，唾棄貪汙、貪公司便宜的舉動。
上述三種推行方式都能產生 ESG 績效，但影響成果大小的不全是高層主管的意志和ESG 專家的能力，還包含企業本身品質文化體系的水準。
這裡的品質體系不是只有針對產品功能和生產流程的品質，而是企業管理模式對員工的觀念、態度和行為所造成的綜合影響，是企業文化程度的一種顯示。每種 ESG 推行方式都有其對應的品質文化水準，合適的搭配會事半功倍，否則需要更多的管理關注，一刻也不能放鬆。
品質文化體系的水準可分為三種：
最基礎的是品質管制（QC）的水準
管理模式著重在找出錯誤，實施矯正的行為。員工日常工作時是被動的修改錯誤，也不保證下次不會再犯錯。這層次的水準適合第一種 ESG 推行方式，針對現有評分差的項目進行改善。進階的是品質保證（QA）的水準
管理模式著重在預先規劃，跨單位合作，實施流程管控，避免錯誤發生的行為。主管在員工的工作中常提醒需要事先找出可能發生錯誤的因素，做好監控和預防計畫。員工可以大幅減少錯誤，但不保證能處理計畫外的突發情況。進階後的水準不僅可以完成第一種 ESG 推行方式，也適合進行第二種推行方式，針對未來的發展進行投資和改善。最高階的是全面品質管理（TQM）的水準
管理模式著重在建立員工價值觀，激發員工參與管理的意願，主動防範問題發生。員工不需要主管命令，就能自動進行 QC、QA 的工作，遇到計畫外的突發問題時，能依據企業的價值觀，做出正確的反應，對制度的缺失提出改善的建議。不僅可以完成第一、二種 ESG 推行方式，也適合進行第三種推行方式，讓ESG 成為員工的價值觀，體現在職場和個人生活的行為上。
企業品質文化體系若具備全面品質管理（TQM）的水準無疑在 ESG 的推行上佔有優勢。例如台積電將製程中需要的水電資源，大幅的改採用再生水源和綠色能源，降低對環境的衝擊，這是第一種 ESG 推行方式。
與供應商結成聯盟打造綠色供應鏈，開放台積電課程資源，輔導供應商進行節能減碳的改善，並開發相關設備，提升未來製程節能使用的效率，這是第二種 ESG 推行方式。
同時結合品質文化課程和原有熱絡的持續改善活動，設立相關獎項，鼓勵同仁提出各種改善建議，達到全員參與 ESG 活動，形成企業文化的目的，這是第三種 ESG 推行方式。
結語
企業目前推行 ESG 時，除了環境面有較多具備新觀念的專家加入外，社會和治理方面，通常仍仰賴原先工作人員的努力，難免被舊的觀念和思考方式，限制突破的機會。
台積電全員參與 ESG 活動的成果，顯示了各單位基層員工往往是最了解工作細節對環境的影響、利害關係人需求和現有制度的弊端，最能跳出思想窠臼，提出創新建議的資訊來源。這個方式比聚集少數主管和專家分析需求，動腦思考對策，更有效率、更有持續性且更具備操作性。
構建全面品質管理（TQM）品質文化體系是國家品質獎對企業高階領導人員的重要期許，在追求卓越的過程中，用價值觀來驅動員工的行為，自動自發參與管理；不僅大幅降低管理成本，更彈性快速的回應各種挑戰，員工也能得到自我實現的成就感。
企業要想永續發展，無法一直憑藉高階主管全知全能的領導和外界專家的幫助，透過全面品質管理（TQM），善用員工的腦力和熱情，將是最好的管理模式。
核稿編輯：陳涵書
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