工商社論》公股金融機構的問題與改革

金融機構整併自去年起變得熱鬧起來。除了台新金控併購保德信人壽、開發金控100％持有中國人壽，以及花旗（台灣）銀行消金業務由星展銀行得標等案件外，金融史上首宗「金金併」案－富邦金控併購日盛金控，如無意外將於11月下旬完成，而各自登山多年的新光金控與台新金控，兩兄弟能否山頂會合，也引來市場矚目。

上述案件讓疫情下的金融市場熱鬧非凡，惟獨不見公股背景業者的身影。公股金融機構是否需要進一步整併？以及更重要的未來發展要怎麼走，頗值得深思。

銀行、證券、保險三大金融業態裡，一直以來，公股機構均以銀行為主體，即使具有了金融控股的架構，銀行子公司的業務規模、獲利金額乃至人員配置，均明顯超出另外兩類，每月獲利銀行占比高達9成以上者比比皆是。

此一問題，並沒有隨著組織型態的修正而改變。自2001年底前開放金控公司成立以來，把銀行、保險雙引擎，乃至加計證券三引擎玩得虎虎生風的業者，是國泰、富邦等民營機構，資產規模與獲利能力因綜效發揮而提升，並與公股業者的表現拉開差距，20多年下來，公股金融機構依舊是銀行獨大，跨業綜效自然難以發揮。

單純就公股機構的改革而言，美系的金控公司模式之外，歐系的綜合銀行也是另一選項，這種以銀行為主體的多元業務發展型態，說不定更適合於台灣的公股體系。事實上，相較於民營財團偏好的金控公司，政府也有意推動公股銀行的整合，透過台銀、土銀、合庫三行庫合併，打造一家資產規模可以擠進全球前百大的銀行，藉此帶動整併風氣，解決一直以來的銀行家數過多的問題，並改變台灣的銀行「小而不美」、無法達到規模經濟，資產與權益報酬率均落後國際主要銀行的情況，為前進國際市場跨出第一步。

可是此一構想，即使一再重來，始終阻力重重，等到台銀與合庫各自轉型為金控公司，三銀行的合併計畫也就無疾而終。反映的問題是，表面上，公股股權單純統一，其實內部盤根錯節，涉及法規修訂、業務整合、據點重組乃至人事安排，以及如何克服工會的反彈等，任何一件處理起來都曠日廢時。籌組巨無霸銀行走不通，轉而成立金控公司也打不過民營業者，客觀的說，這些年來，台灣的公股金融機構表現並不突出。

不容否認的是，對於維繫台灣的金融穩定，公股機構多次發揮了功能，尤其協助問題金融機構的處理，透過概括承受，讓大事化小，小事化無，多家公股行庫據點也因此遍布全台灣，以合庫為例，分行一度超過300處，直到目前都是台灣據點最多的銀行。但隨著數位化時代的來臨，以往相當值錢的據點，現在卻要面臨縮編或整合，但在民意代表與工會的壓力下甚難辦到，成為公股的另一種新負擔。

疫後新金融時代來臨，新一波金融整併風起雲湧，仍由民營業者搶在前頭，看不到公股行庫付諸行動，不論是安於現況或缺乏對遠景的想像，均令人感到憂心，我們認為，公股金融業的經營亟需修正觀念，提供以下兩點意見，作為改革的參考：

首先，公股金融機構引進人才的機制，必須大幅鬆綁。公股行庫不缺人，每年對外招考，總見大批社會新鮮人投入，但不諱言，他們多數圖的是吃一口安定飯，充其量只能稱之為人力，並非人才。國際上脫穎而出的金融機構，莫不把爭取人才當作最重要的事，願意花大錢並給予工作時間、兼職限制的彈性，來爭取有能力設計複雜產品的工程師，或延攬頂尖資訊人才、維繫系統安全。

金融業正在快速邁向數位時代，要在新形態業務上搶得機先，數位人才不可或缺。剛成立的數位部也面臨同樣困擾，決定以彈性的敘薪機制吸引好手，公股金融想要吸引人才投效，何妨以數位部為師，擺脫掉僵固的招聘人員框架。

第二要強調的是，不要排斥與民營同業合作的可能性。紛擾多年的彰銀案，確實讓公股機構對民營業者存有戒心，然而此案成立的初衷，是希望引進外部力量，作為提升公股競爭力的方法。何況目前市場競爭激烈的程度，更勝20年前，絕非公股業者閉門造車足以因應，因此，要如何以更多元的方式，廣泛和民營乃至國外的同業合作，是公股經營者必須思考的另一件重要大事。

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