【TQM傳教士】在台積電上班很累讓美國員工不適應?長工時的5個原因與4個改善建議

台積電赴美投資案的成敗將來可能會寫入教科書,變成一個精采的案例。除了從國家利益、商業利益的觀點討論外,還有工作價值觀的差異引起管理模式的變革。

吃苦耐勞不再是值得驕傲的工作文化

今年 2 月《紐約時報》一篇報導,又重新掀起台積電赴美設廠決策是否正確的討論。報導中聚焦在美國員工不適應台積電長工時的工作模式,不會像台灣人一樣吃苦耐勞,將導致生產成本變高。

台積電發言人對此報導進行了回覆,內容主要是:

  1. 赴美設廠是基於多項因素的決定,公司了解海內外晶圓廠存在成本差異,這也都在規劃考量當中。

  2. 公司會積極聆聽員工心聲並提供需要的改變,正持續加強訓練員工融入企業文化。

  3. 公司珍視員工多元的觀點及背景所為台積電帶來的價值。

從台積電的回應我覺得赴美設廠是否正確的討論可以停止了,因為不管台積電是純商業考量或是被政治因素影響,當高層主管做出了決策,員工剩下的就只有勇往直前,努力求勝,甚至死中求生。

這個投資案的成敗將來可能會寫入教科書,變成一個精采的案例。除了從國家利益、商業利益的觀點討論外,還有工作價值觀的差異引起管理模式的變革。

台積電有許多好的企業文化,但是長工時的工作模式絕對不是其中之一。員工對長工時工作的抱怨,二三十年來時有所聞,2010 年張忠謀董事長曾要求解決長工時的問題,但效果如何,外界不得而知。

這次美國員工的不配合,是個很好的壓力讓台積電下決心發展合適的管理模式,因為不僅是現在美國的員工,事實上,新世代的員工也愈來愈重視工時問題,這已經是社會責任的範疇,台灣的所有企業在未來都會遇到這個挑戰。

台積電競爭力來自員工對工作意義的認知

不同國家文化或不同世代的思考方式對員工管理的衝擊是在於對工作意義的認知。

例如有些員工會覺得,工作只是為了得到生活上需要的經濟支持,工作不能影響生活的品質,下班就是下班,下班後不再理會工作的事情。

但多數台積電員工會把工作當成生活的重要部分,或是成就感的主要來源,比較會去擔心如果自己放下不管,客戶會有什麼反應或損害,甚至會有罪惡感。所以,下班前會確認自己真的可以放手離開,或下了班還會把工作帶回家。

這兩種工作意義的認知會對公司其他同仁和客戶有什麼影響?我舉一個實例,如果在快下班的時間,客戶或內部員工打電話要求某單位員工某件事,而這件事處理起來很可能會超過下班時間。

認為工作不能影響生活的員工會客氣的抱歉,請您明天再打,或留下訊息明天處理。即使這位員工幾個小時前曾接觸相關的事情,大家都覺得此人是最好的處理人選,但是他仍會堅持下班,因為公事不能影響家庭生活,別人不能把壓力直接轉移過來。

如果客戶說要跟主管投訴,他也會支持,因為把流程設計好,讓公私事兩全其美,是主管的責任。這樣的情境如果換成是台積電員工接到電話,結局通常大為不同。因為多數台積電員工會主動留下加班,把事情辦好才回家;而其他的同事,也會認為這是責任感的問題,應該犧牲小我,完成大我。

這種認知差異引起的影響在生活中常可以看見,例如在台灣鄉下問路時,鄉下人不僅指出方向,甚至還會帶領對方到目的地,生怕對方找不到位置。鄉下人不忙嗎?即使他忙著不能分身,也會再三叮嚀,因為這是他們對「幫忙」的認知,會去感受對方需要協助的心情,沒有看到對方解決問題前,他們就會擔心著,有時候不知不覺就把對方的壓力變成自己的壓力。

即使台灣是半夜,一通電話依然找得到值得信賴的負責人

台積電的成功因素中,很大的部分就是員工對工作意義的認知,展現的工作方式剛好非常符合現代競爭激烈、爭分奪秒的產業需求。對於不同時區的全球客戶實在是很大的後援保障,即使對方是白天,台灣是半夜,一通電話一樣可以找到最熟悉狀況的處理人員,支持對方的奮戰,甚至雞婆的主動替客戶擔心。可以說為了服務客戶,台積電的員工在生活上做出了犧牲。

歐美國家半導體製造業因為無法解決上述問題,尤其更難改變高學歷員工從小養成的認知,所以才讓亞洲企業乘勢興起。但他們並沒有放棄,仍不斷的透過設備和流程的改善,想要找出工作和生活品質都能兼顧的解決方案。因為相同的問題在很多行業也在等待改善,例如醫護人員、運輸業的司機、軍警人員等,也有超長工作時間的問題。

造成長工時的原因和解決建議

我曾經在台積電工作多年,發現同仁到了下班時間仍會留在公司的原因大多是以下五個:

  1. 下班無處可去
    對於未成家的員工而言,下班後要去哪裡是個大問題。與其宅在家裏或宿舍,不如留在公司跟同事聊天或做自己的事。

  2. 不願浪費時間在交通上
    因為交通堵塞的原因,準時下班的人耗在路上的時間非常多,所以除非是急著去接送小孩放學或補習,否則在公司多留一兩個小時,對個人是有利的。

  3. 未完成當天的工作
    公司同仁間的合作就像一個齒輪接著一個齒輪,某人的工作未完成就下班,會影響很多人,所以同事間會有互相約束的力量。例如夜間同仁等著日班同仁完成任務報告,以便跟國外客戶開會。

  4. 參加會議的影響
    效率差的會議會浪費時間,而且許多主管把會議當成培訓的功能,要求部屬盡量參加,從中學習,這些會議時間又會影響正常的工作時間。

  5. 無法精準地抓到問題點
    當問題發生的時候,如果負責人解決問題的能力較差,無法大致判斷是哪個環節出錯時,只好把所有相關人員都留下討論,並且再去蒐集數據資料。

這些是我以前在台積電工作時的情況,不確定現在仍是一樣。如果以上述的情況而言,我的解決建議是:

  1. 員工只參加必要的會議
    會議前篩選需要到場的人員,更精準地做培訓計畫,減少員工參加會議的場次

  2. 加強各種軟實力的培訓
    提升員工、主管做事情或開會解決問題的效率,更快速地完成工作。

  3. 規定連續工作的時數限制和強制休假
    不是只規定每周的總時數,而是比照運輸等其他行業,強制要求長時間工作的員工休息。並學習某些外商銀行的規定,強制員工休假。

  4. 設立管理指標並私下調查,列入主管績效
    不只是被動的等員工申訴或是只看員工是否同意加班,而是積極的訂下逐漸減少工作時數的指標。
    調查各單位的實施情況並列入考績評比,鼓勵提出改善建議,單位主管有此壓力才會更主動的機動調整部屬工作分配和提升人員能力。

台積電各方面都很優秀,但罩門可能就在人員的管理上

武俠小說常描述橫練鐵布衫功夫的武林高手,身上仍會有處脆弱點,稱為罩門。台積電在很多方面都很優秀,看似無敵,但罩門可能就在人員的管理上,而且這個問題在國外和台灣將會愈來愈影響企業的營運和聲譽。

透過國外員工觀念和文化帶來的衝突,是改變台灣員工習慣苦勞的觀念,也是把改良工作模式列入企業永續發展重要議題的好機會。

在台積電工作過的員工都知道,公司的改善能力非常強,只要被列入應改善的問題,就會有持續的觀察,並動員眾人智慧去不斷尋求解決方案。所以長工時工作的問題,人力資源單位將來可以公布管理指標的變化報告,跟員工溝通改善措施的效果。

例如張董事長要求推動減少工時的計畫,相應的對策實施效果如何?甚至最近提出的彈性上下班,相較以往上下班不用打卡的規定,效果又會增加多少?

對員工和外界而言,看到改善的實質數據和措施內容勝過各種的猜測,新的管理模式也能幫助其他企業擺脫爆肝工作文化的惡名。

 

核稿編輯:陳涵書

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