BCG董事總經理暨全球合夥人 馮博堅協助企業成長當使命

波士頓顧問公司（BCG）董事總經理暨全球合夥人馮博堅帶領團隊，長期為企業推動策略規劃與轉型專案，關注半導體供應鏈、AI與新科技應用、併購後整合等議題，面對美國總統川普多變政策與關稅談判新環境，時刻保持高度專注力，身體力行、把協助台灣企業成長當成使命。

馮博堅常駐台北辦公室，是波士頓顧問公司高科技、媒體與電信專項的核心成員，率領團隊為跨國消費電子、電信營運、半導體製造、工業產品、私募基金等企業與機構推動策略規劃與轉型專案。採訪當日，馮博堅才風塵僕僕從新竹拜訪客戶後趕回台北，足見在川普關稅戰與新政影響下，面對不確定性與併購領域的多重契機，台灣企業仍在尋求應對之道與各種機會，也是馮博堅發揮所長，提供企業協助之處。

馮博堅強調，台灣身處全球供應鏈的核心，台灣企業除了持續打造韌性，利用情境分析等工具識別個別模擬情境中的機會與風險，方能洞燭機先。另外，在經濟全球化轉變成地緣政局化的趨勢下，企業應建立具備國際關係知識的專業團隊，提升判斷地緣政治變化的能力，以更即時地擬訂未來海外策略。

面對地緣政治不確定性，馮博堅提出，「從最好的狀況、到最不好的都有可能發生。」因此，要能夠迅速幫助企業客戶先擬定各種情境（scenario），舉例來說，在BCG所採用的說法裡，必須要有情境分析（scenario planning），通常以極端的兩個狀況，當作分析的定錨點，包括：不論情境如何，企業需進行的無悔行動（No Regret Moves），抑或是在極端情況下，企業需考慮是否進行大膽舉動的Big Bet等。

事實上，在應對外部變數，以及企業反求諸己追求營運增長等多面向考量中，併購通常是檯面上的選項之一。企業決議透過併購向外擴張，並不是一蹴可幾的事情，馮博堅認為，企業主需不斷評估是否需要併購，這是持續的決策過程。舉例來說，許多台灣企業尋找第二或第三個增長點，不得不進行併購，此前必須經過足夠時間準備且有效率的規劃，以評估併購標的與企業本身吻合度，以及價格合理性。

市場常觀察到，台灣企業向外併購活動主要集中在科技業，這是由於科技業的增長潛力較大，但傳產企業通常習慣於購買上下游企業，這是台灣相對普遍的狀況。值得注意的是，台灣企業向外併購實力不差，但併購後的挑戰不得不慎，可分為二大層面：

首先，併購後的管理問題。台灣企業在併購後，部分會面臨管理不善的問題，未能有效整合外國公司，需要有更專業的團隊來提升整合能力；另一方面，在交割前應明確未來的營運模式，包括組織、流程及文化的整合。

其次，與資本市場的溝通，是企業併購後不應迴避的大課題。馮博堅提出，相比起歐美企業較強大的投資者關係管理，亞太區企業在併購後，似乎較不能有效向資本市場溝通併購的策略目標及預期收益。「其實從併購後三天的股價反應來看，就能知道市場有沒有認同1+1大於2的效果，」若市場反應未能達到預期，則需加強溝通。

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