「山寨」起家的聯發科，如何逆襲超越高通、稱霸全球手機晶片？

商業周刊
更新時間： ·6 分鐘 (閱讀時間)

文／吳中傑、黃靖萱

「2020年對聯發科技是里程碑的一年，我們相信這只是成長軌跡的開始。」1月27日，聯發科執行長蔡力行在法說會上，為該公司去年演出的驚奇逆轉下了註腳。

2017年聯發科開啟由董事長蔡明介（右）、執行長蔡力行（左）的「雙蔡共治」時代，內部
2017年聯發科開啟由董事長蔡明介（右）、執行長蔡力行（左）的「雙蔡共治」時代，內部

攤開這個手機晶片龍頭去年的成績，不僅營收創新高、成為全球第三大IC設計公司，其淨利逾400億元，更較2019年大幅成長8成。近期並傳出打入蘋果供應鏈，為旗下品牌耳機供應晶片。

最讓外界瞠目的是，去年第三季，聯發科成立23年以來，第一次成為全球手機晶片市占率第一，超越穩居此王位多年的巨人高通（Qualcomm）。

資本市場為此躁動。過去一年該公司股價成長1.4倍，屢創新高，外資紛紛調升目標價。其中里昂證券上看1330元，以2月2日收盤價為準，相當於還有逾4成漲幅。

相較於3G時代，該公司落後高通至少5年、4G時代落後至少2年；現在，它們已經躋身技術領先梯隊，甚至於2019年底搶先高通一週，發表5G手機晶片！

靠「快老二」策略晉升市場第二
4G時代卻挫折連連

聯發科董事長蔡明介跟執行長蔡力行做了什麼，能讓這家過去被外界貼上「山寨」標籤、價格導向的公司，開始能主張價值，取得高毛利？

以往，聯發科擅長「快老二」策略，意指公司不一定是首先推出該類型產品者，但在產品逐漸成熟後，它透過快速模仿領先者，用更短開發時間、更大量產規模或技術與服務創新，推出性價比更高的產品，晉升市場第二名。

從創業初期的光碟機到中國的白牌手機之戰，它都靠此方程式致勝。但它在4G時代卻挫折連連，原因無他，快老二拚的是時間，但手機這領域，規格更迭太快了！

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更挑戰的是，它的客戶群如小米、Oppo、Vivo也都開始想升級，不甘於只標榜性價比，這逼得聯發科也必須從打價格戰，認真往價值戰邁進。

綜合種種負面因素，讓聯發科在2016、17年陷入低谷。那2年，該公司毛利率僅35.6％，是創業以來最低，營業利益率最低更僅剩4.1％。當時市場一片看空，該公司股價甚至跌破200元，創金融海嘯以後新低。

2016年股東會，蔡明介在最黑暗的時刻，喊出未來5年要投資2千億元在5G跟AI等技術。這數字，是它當年稅後淨利逾8倍。

暫緩研發4G高階晶片拚5G
「該改變就改變，不要硬撐！」

它反攻的起手式是——專注。

2017年11月，聯發科對外證實「暫緩研發」4G高階晶片，它們從前一年就開始把人力跟資源挪到5G相關技術，為了打3年後的這場仗。

一位聯發科高階主管表示：「過程中，外界不諒解、穿鑿附會，但我們認為做高階一定要拚5G，那時候再做4G高階已經太晚，該改變就改變，不要硬撐著，⋯⋯這是個取捨。」

當時，內部人員大挪移。例如原先研發電視晶片的員工，得轉調至AI技術部門；做傳統連網技術的，也轉調至研發新一代的Wi-Fi規格「Wi-Fi 6」。蔡力行曾在記者會回答商周提問時透露，內部已將相當於該公司全體員工8分之1、約2千到3千名的員工，調整職務到5G相關部門。

專注，而且不能貪心。

5G有兩種規格：一個是較低階，但較容易從4G轉換、市場將率先導入的「Sub-6」；另一個則是能真正實踐5G車聯網、工業物聯網等高階應用，但難度較高、市場導入時程較晚的「毫米波（mmWave）」。

「聯發科選擇『優先發展』Sub-6的策略，也就是在資源相對有限的情況下，專注於優先發展一種規格，這樣跟高通的距離就拉近了，」教授聯發科個案多年的台大商學研究所特聘教授陳忠仁表示。

接下來，就是執行力的問題了！2017年，蔡明介邀請素以執行力著稱的蔡力行出任共同執行長。熟稔晶圓代工產業的蔡力行，能讓聯發科在研發路徑上更精準，「他真的很懂台積電每個製程節點是在幹什麼，這肯定幫聯發科加分，」一位不願具名的外資分析師觀察。

聯發科做足努力，最後，時運幫了它一把。

2019年5月中美貿易戰爆發，美國正式將華為與70家關係企業列入「實體清單」，限制高通、英特爾等企業與他們來往。一位聯發科前中高階主管指出，這讓一眾中國手機品牌害怕自己成為下一個目標，提前分散晶片供應來源，從高通轉單聯發科。

當然，未來不是沒有挑戰。若中美貿易戰和緩，高通及一眾美國企業受到的限制減少，且華為及旗下IC設計公司海思重新回到舞台上，很可能瓜分其手機晶片市占。

但，因為目前5G手機戰場幾乎僅剩高通和聯發科兩大玩家，未來較高規格的毫米波，聯發科也已經布局，且5G以外的物聯網實力也齊備，前外資分析師、香港聚芯資本管理合夥人陳慧明認為該公司會有風浪，但競爭格局不會大變，「核心還是你的競爭力，東西做得出來，人家喜歡、會用，才是重點。」

※精彩全文，詳見《商業周刊》1734期。

※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

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