LINE台灣執行長陳立人曝「併購TaxiGo機會點」：企業助新創發揮創意，達到雙贏！

LINE TAXI前身為TaxiGo，是第11屆AppWorks畢業的新創公司，由來自香港、前高通（Qualcomm）工程師陳泰成2016年創辦，乘客只需使用LINE就可叫計程車，是台灣第一個運用Chatbot技術叫車的平台。2019年12月，由LINE Taiwan完成投資成為最大股東，TaxiGo原經營團隊與LINE攜手經營「LINE TAXI叫車平台」。

台灣爆發COVID-19疫情時，實體經濟活動急凍，直接重擊交通運輸產業。LINE TAXI快速因應變局，2周內推出蔬菜箱宅配、1個月內推出高級餐廳餐盒外送服務，讓計程車司機從「載人」改為「送貨」，不僅穩住生計，在當時因線上購物暴增、全台物流吃緊之際，LINE TAXI另闢蹊徑為社會大眾創造物流服務新能量。

3年來，LINE TAXI每月搭乘數成長4倍，串接LINE Pay帶動車資無現金支付比例達到90%。LINE TAXI和LINE雙方的合作，在乘客與司機兩端，不論是用戶數量或使用者體驗，都獲得明顯提升。

LINE台灣董事長暨執行長陳立人表示，TaxiGo團隊非常聰明，在沒有太多行銷投資下，就能運用LINE的工具做出好成績，「從LINE TAXI的成功經驗，讓我們相信，透過LINE提供的平台協助、豐富的使用者數據、串接生態系各種應用等支持，由新創來發揮營運上的創意，就是最好的雙贏模式。」

LINE TAXI執行長陳泰成指出，「我們從Day 1就建構在LINE生態系上，雙方合作是很自然的結果，內外溝通也很順利，在獲得LINE各方面的充分支持下，對未來持續推出創新服務與成長充滿期待。」以下內容為「LINE Taiwan X LINE TAXI」在AppWorks Demo Day對談紀要：

問：LINE當初是有什麼機會點，併購TaxiGo而成為LINE TAXI？

LINE台灣執行長陳立人：其實LINE台灣有一個專注服務新創的「新星計畫」（LINE Protostar program），每年都會接受新創的報名申請，經過挑選之後，提供一批新創夥伴解決方案及流量資源，幫助新創可以更快速起飛。

在新創團隊中，當時就注意到TaxiGo團隊，該團隊對於LINE行銷科技的解決方案，包括官方帳號都運用非常靈活，客戶好友引入服務裡，保持用戶相當高的活躍度。在經營服務上，TaxiGo利用LINE的工具有相當好的洞察力，此外，團隊本身非常敏捷，快速因應市場環境做出各種調整及變化。

2019年，LINE也開始注意OMO（線上線下結合），以及Mobility as a service（MaaS，移動即服務）領域，從這兩個角度交集，自然就看到TaxiGo團隊，並遞出友誼的「橄欖枝」。

問：LINE在考慮併購或整合，關注什麼服務？

LINE台灣執行長陳立人：其實我們很重視策略上的交集和綜效，從這角度來看，第一個是，新創所在的領域及面對的挑戰課題，可能也是LINE雷達之下準備要去發展的領域。

另外一個是，其實我們很關心對於LINE各式各樣的工具，或LINE本身的強項，是否能夠發揮得很好，「新星計畫」會提供這些工具，也是很好的試金石。

問：LINE TAXI合作3年，當初從合作、並有併購機會，這過程如何經歷、是否有任何掙扎，或如何說服團隊？

LINE TAXI執行長陳泰成：我們是在2017年時加入LINE「新星計畫」，也不是第一天就談到投資，其實是先在官方帳號上做了很多的應用，起初是很陽春的開發，逐步把LINE各種的工具，例如支付工具LINE Pay如何整合在LINE官方帳號使用。

我們才與LINE團隊合作愈來愈密切，LINE「新星計畫」都有定期會議，也會探究發展進度是什麼、需要什麼資源去支持服務做得更好，或是得到建議、以用戶角度解決問題，這過程是一到兩年的時間。

從認識到合作，有一天發現其實雙方是有投資合作的機會，所以才開始去談這個投資。團隊對於整個合作過程都認為非常自然，雙方經營也非常深，當時大部分的用戶都是透過我們的官方帳號進來，因此合作一定可以進一步提升5到10倍。

問：從原本是規模很小的新創，後來加入LINE，變成大集團的一份子，您身為領導者和管理者，心態有什麼改變？

LINE TAXI執行長陳泰成：我們經過了3年磨合期，一開始和投資人合作，我覺得最重要的是工作團隊夥伴，不論有好消息或壞消息，都要資訊透明，和投資人反映。事實上，Roger（陳立人）及其他LINE團隊，都投入很多時間來看我們的問題，或有什麼資源可以支持來讓我們做得更好。

當然，加入大企業的時候也會有不同的工作形式及管理文化，過去3年來，自己也要逐步去提升，同一時間也要說服團隊有更多的程序要遵守。初期我把這個程序引導在團隊內，遇到問題就看如何調整，適不適合或有什麼問題，就去溝通或者個案處理。

最後還是回歸到公司CEO和團隊，有沒有辦法很好去運用當時投進來的資源，生意不一定會起飛，但當有更多資源的時候，你要更靈活、更好運用這些資源。

問：對於新創加入LINE，會有什麼優勢和資源？

LINE台灣執行長陳立人：有幾個方面，第一，數據，現在的新創對數據的挖掘、從數據中觀察客戶的洞察力，是很重要的事情。若加入到LINE大家庭，我覺得有特別的資源就是，LINE平台上有各種不同服務數據、內容使用數據，這些數據其實和用戶傾向連結相當深入，所以當你要分析數據時，多了更大一盤其他的數據來做交叉分析，你可得到服務客戶的洞察，很可能比原來單獨看自己這樣的服務來得深刻。

第二，滿獨特的機會就是在LINE平台上，有各種不同的LINE業務，如LINE購物、LINE Today、LINE TV等內容服務，也有其他的社群媒體如LINE VOOM，任何一個業務在我們這裡講究的就是怎樣會有綜效、或者互相的支援？我相信LINE TAXI作為我們大家族的其中一份子，也一定有很多機會，和購物、禮物等其他服務，做各種不同的合作。

第三個資源，是大家最容易想像得到的。比如，LINE有2,100萬月活躍用戶，這樣的流量資源，對新創能帶來一些流量上的挹注，同時這些夥伴公司對於LINE上行銷科技的解決方案，例如官方帳號、展示型廣告等，有更多空間可運用，包括也有免費資源、或是收費但比一般市場價錢更好的資源，這些對於新創，相信都會有一些特別的價值。

問：加入LINE之後，享有了原本新創沒有的資源，是否達到突破或有新的里程碑？

LINE TAXI執行長陳泰成：我們更深度整合在LINE的App裡，大家打開LINE就有一個入口可直接點選LINE TAXI應用，再來就是更深入整合LINE社群上的功能，像是用戶之間LINE發紅包的概念，利用分享推薦碼來獲得乘車券；另外如LINE系統其他服務業合作，盡力利用LINE生態系各式各樣的功能來達到目標，因此，3年下來從投資金來到現在，整體交易金額約成長4倍。

問：計程車在台灣深耕多年，您是香港的創辦人，進入台灣並挑戰這個行業，您評估LINE TAXI在計程車及叫車服務產業，又面對這麼多國際的競爭者，優勢和挑戰是什麼？

LINE TAXI執行長陳泰成：我認為第一個是速度，Speed is Key（速度是關鍵），新創能夠打敗其他大企業，一定是很快因應市場的改變。疫情對計程車產業影響嚴重，我們很快速做了兩個服務，一個是讓計程車司機做類似外送的角色，可以幫助司機有一些額外收入，也能協助運送蔬菜箱，當時台灣沒有人做這些事情，我覺得很重要的一點是，持續幫助產業，當產業遇到問題的時候可以站在一起。

另外一塊是如何做到在地化服務。尤其計程車產業是非常在地化服務，計程車司機背景很廣，可能收入、家庭背景沒這麼好，我們一直是希望提供一個工具可以改善司機的生活，讓他們的生活品質可以更好。

若以電子支付為例，從2017年開始做時，大部分司機非常反感，因為大家都想「拿現金就好」，但電子支付對司機有幫助，於是我們不斷推廣並把LINE Pay及不同的信用卡服務加入進去，讓司機可以在手機App上很方便收到這些錢，更清楚知道每周收入，支付及匯款頻率也拉高，如今有9成司機都採用電子支付的方式。

問：新創團隊都想要和企業有緊密合作，有什麼訣竅？

LINE TAXI執行長陳泰成：前期不要有太大的預期，跟大企業合作一定會成功，這個是不一定的，我覺得初期大家需要的不一定是財務，而是有策略的投資者，和大企業合作有很多資源可以使用。

其實我們一開始做計程車服務的時候，除了在LINE以外，也在其他社群平台建立，但觀察使用率就會發現，90%用戶是透過LINE來使用我們的服務，所以我們就逐步把更多的資源去改善，讓用戶在LINE上的體驗變得更好。

因此，跟大企業合作最重要的是得到企業的資源以後，有沒有實際對業務上有幫助，當你的生意在這個平台上建立非常好的時候，自然而然企業也會看到你在這邊的成績，對你有更多的投資及資源贊助。

最重要的是，除了要了解自己要的東西之外，也要了解企業到底希望從這些合作上可以得到什麼，最後企業和新創都能達到雙贏（win-win）才能一起長久走下去。

問：LINE已和許多新創嘗試不同的合作，當企業和新創合作時，有沒有什麼心態要先預備好、什麼祕訣可以讓合作更順利？

LINE台灣執行長陳立人：每一個企業在這樣的合作狀態、合作關係，不一定全部都一樣，我就分享我們的例子。在LINE TAXI、TaxiGo的例子當中，首先，企業真的要給新創足夠的時間，時間要多長？沒有標準答案。這時間是用來讓新創有機會去逐步內化企業本身的管理體系，這是很自然、也一定會發生的問題。

新創原來比較精簡的人力，和企業相對比較龐大的管理體系，一開始對接的時候一定會遇到困難，怎麼樣能夠讓新創把這管理體系可以內化到組織裡，而且企業也可能需要投資一些資源幫助新創，去減輕面對企業管理體系上的壓力及負擔，這是我認為很重要的，因為企業還是希望新創是跑得比較快、靈活的子公司。

這也連結到我看到的第二點，需要給予新創足夠的空間，當初選中這間新創，一定是看到這群人的創意、智慧、敏捷的執行力，或是新創正在做企業本身沒有辦法做、不適合推動的事業領域。

既然如此，應該要把空間盡可能留給新創，讓團隊去發揮；企業提供內部的各種資源，幫助新創跑得更快，這兩點是我們過去和新創合作的心得。

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