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專家傳真－併購中 人資問題就是商業問題
在企業的併購活動中，忽視或低估人資問題就是忽視核心的業務問題，因此在交易過程中儘早將人力資源（HR）議題納入評估是至關重要的。
WTW韋萊韜悅總部與國際上頻繁併購公司的小組一向有定期的聚會，我們有次的討論議題為人力資源在併購中的角色，其中也涉及併購中的企業文化議題，有位財務長（CFO）在會議裡提出這樣的質疑：「極少公司會在交易初期，就因為企業文化而叫停，但事後檢視交易失敗的原因 –「企業文化難以融合」卻經常被視為關鍵原因。」與會大眾因此熱烈討論，直問道: 「是否在盡職調查階段中就應該將企業文化納入調查的範疇？」
雖然該財務長關注企業文化－並認為這很重要-但他的想法只是來自直覺及個人認知。在場的人資長（CHRO）立即藉此機會表示，在以往的交易中，企業文化評估或者其他深入的人資議題很少被檢視，除非可以被量化影響交易價格的估值。這似乎是很多人資人員的心聲！
前述這種情況仍然普遍存在的根本原因在於，併購小組沒有察覺到人資問題就是商務問題，因為企業間的交易都只關注在達成預設的業務目標，而忽視或低估的事實就是：人資問題最終會引起商務的問題，在跨境的併購交易更是如此。
我們確實觀察到一個全球趨勢，亦即是人力資源主管與其團隊在交易過程的初期，就能於談判桌上獲得一席之地，並扮演重要角色，在某些方面甚至凌駕於財務之上。人力資源主管已經知道如何辨識交易的破局因素、危險信號和達到綜效的機會。因此，併購小組已逐漸擴展到人力資源團隊，以便協助在交易中制定合適的人資策略，儘速實現交易目標。
辨識與「人」相關的風險
在交易的開始階段，所有併購團隊成員都要充分理解以下的答案：一、為什麼要進行這筆交易？二、本交易的策略理由是什麼？
有了這個共識，人力資源可以與交易團隊和其他職能部門主管合作，以辨識出可能會有的人資相關風險（和機會）。反思上述的問題有助於判斷是否需要特別關注某些關鍵人才或業務單位，抑或者全員皆同等重要。這也可幫助決定併購後針對「併購標的」的整合程度或獨立運營的策略，這個策略將影響交易全過程中的走向與決策。
人資專業人員提供重要見解，深諳員工管理議題，當高階主管或領導者與「併購標的」相關員工或其代表進行溝通、討論時，人資專業人員扮演著支持者與賦能者的重要角色。
併購中人力資源扮演多重角色
人資專業人員在公司併購交易中扮演著多樣的角色，包括6點：1、業務策略合作夥伴：在併購所有的過程中，充分參與重要決策訂定和整體管理；2、領導者的參謀：作為併購過程的人資嚮導，提供意見和最佳實務與市場實踐，並為關鍵決策投入策略觀點；3、人資工作小組中的專案經理和思想領袖：在整個併購過程中，負責協調人員有關問題，並發展準則和方法；4、人力資源職能的管理者：引導並管理人力資源部門因為併購整合後所受到的影響或衝擊；5、員工代言者/顧問：賦能領導者和管理者，協同激勵員工並創造動力，提升團隊組織績效；6、變革領導者：透過有效的溝通、堅定的承諾、以及有效預測和降低潛在的風險，帶領員工走過動盪的變革歷程。
總之，公司在併購初期就應該積極邀請人資專業人員的參與，及早訂定以商務策略目標為基礎的組織策略。人資專業人員在進行盡職調查時，要辨識顯性和隱性的風險，及早規畫整合、並與關鍵人物建立信任的關係，這關乎整合後團隊和組織的運營順暢。當然，要持續監控影響重大的人員風險，注意防止負面人物影響到關鍵人才的流失或勞動關係緊張，確保併購商業目標的如期達成。
