Yahoo奇摩財經 
家族企業傳承的勝利方程式
近年台灣家族企業展開接班、甚至屢遭內部或外部經營權挑戰，由永佳捷科技公司（Masada電梯）舉辦的「1949～台灣資本-台商學」媒體論壇，探討「家族企業傳承」議題，與會專家普遍認為，接班傳承得盡早布局，家族股權要集中、經營交給具有熱誠且能力強的專業經理人，企業才能長治久安。
該論壇邀請永佳捷公司董事長許作名、義守大學企管系教授鍾喜梅、眾博法律事務所主持律師許兆慶、Alliance Advisors董事總經理馮欣宜、中央研究院博士後劉明浩等來自業界、學界、法界、外資圈等各界專家與會，提供家族企業傳承新見解與解方。
許作名日前出版新書「台灣資本1949～ 台商學」上架熱賣，近來在博客來人文社科類暢銷書排名第二，他以自己長期在永大機電的經驗，觀察台灣家族企業傳承脈絡。他說，台灣中小家族企業在台灣崛起，轉戰中國大陸後，因為大陸機遇變成行業大咖，卻沒有準備好如何應對大陸乃至全球這麼大的市場，最終遭到外資企業併購，是很可惜與遺憾的結局。
當年永大藉助日立品牌，在大陸打出一片天下，雙方合作協議到期時，日立釋放併購上海永大訊息，後來永大找來白衣騎士奧的斯OTIS（全球市占第一）奧援、成功阻擋併購，但隨著上海永大的急速擴展，日立從未放棄併購永大念頭，於是經過一段全球三大電梯集團與台灣本土寶佳機構對永大集團的爭奪戰，可謂驚心動魄、戲劇性高潮迭起、張力十足的併購過程，永大最終遭到日立以較高的價格全數併購下市。
許作名認為，如今全球化發生質變，以美國及中國大陸為首所發展的兩大板塊的全球化，夾在中間的台灣資本發展（Capitalism)，環境更形複雜與艱鉅，如果是中小型家族企業，沒有好好的去規劃經營與傳承，實無法應付如此複雜的地緣政治風險。
不管是家族傳承衍生經營權問題，或是上市公司持股不足引發外人趁虛而入、爭搶經營主導權、確保經營權，方法只有一個，掌握絕對多數股權，外人就不會有機可乘；換而言之，如果真的看好所經營的公司，應該用多數股權來展現實力，才能杜絕有心人覬覦。
除了家族成員股權集中以外，家族成員還需在董事會扮演監督與運營方向指導的角色，但不提倡介入經營，董事長、總裁等職務交給具有超高能力、有熱誠的專業經理人來經營管理，如此企業才能長遠發展。以國外家族企業傳承典型成功案例來看，包括德國BMW 集團匡特家族 （Quandt）、德國默克集團家族（Merck）、丹麥馬士基集團家族 （Maersk）等，他們最大的共同特色，就是有合宜的財產繼承規劃，以及有完善的「家族企業治理機制」。
許作名認為，家族企業傳承的第一步在「繼承與分配」，如分配不當或第二代因專業與興趣各有偏好，就會產生利益衝突而大動干戈，根本談不上公司治理；即使第一步平穩度過，第二步是家族企業治理，由誰來治理與主導經營，這仍是一件難題，常面臨家族成員想負責經營，但又要監督自己經營成效，往往會有利害衝突 （interest conflict）疑慮，因此將所有權與經營權分離，營運委由專業管理團隊負責，才是最佳解決方案，像德國BMW集團就是最好的成功案例，家族長輩一再強調，營運委由專業管理團隊負責，家族退居幕後監督。
至於家族企業交棒下一代的適合時機點？鍾喜梅表示，很多第一代創辦人認為自己創辦的企業是「baby」，捨不得放手，第一代權力高度掌握，習慣做很多事、兒子要聽他的，要不要傳承最後還是要回歸究竟第一代願不願意放權？通常遇上身體不適或財務的難關、併購危機，才考慮交棒契機，但往往為時已晚。因此學術研究過程遇到許多案例，第一代思考傳承問題，關鍵之一在於自己是否願意放權，關鍵之二在於如何培養下一代對於家族與企業的認同，然後才能思考股權機制問題。
許兆慶認為，華人圈知名成功「富過三代」就是香港李錦記家族，家族企業傳承要「ASAP」（as soon as possible）盡快布局，從「人」的角度來看，接班人要在家族裡尋覓，或回歸公司治理、在公司裡找到接班人，是個難題；從「股權」的角度來看，如果沒有預先規劃安排，除了高額的稅負外，也不容易維持未來的經營主導權的穩定性。
許作名認為，創立企業的一代都是「超人」，企業要成功，膽識要過人、能力要非常強、而機運也是重要的因素，但第二代通常會想要「比爸爸更好」，坊間年輕主修MBA的二代，流傳著一段調侃段子：當第二代想要證明自己是什麼時，那往往就是整個企業災難的開始，這段子雖然難堪但相當傳神；多數想要證明比爸爸厲害的二代，最後往往不如上一代，這不一定是二代能力不足，而是因為作生意不僅是靠能力與興趣，往往時空背景都發生重大變化，沒有可比性。
所以家族企業第二代不要急著證明自己，透過觀察、積累、改變思維，找出自己的利基點，再以前人的成就作為基石，開創屬於自己的天地才是適當的途徑。
