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【Yahoo專訪】虎門父女擦亮40年老招牌 二代總座楊涪嵐憶往事：父親就是個生意囝！
「小的時候不知道他們在幹嘛，為什麼家裡常常斷電」、「他很厲害喔！…他不是一個可以安於現狀的人，到現在也都還是這樣」，虎門科技總經理楊涪嵐回憶這家40年的老牌資訊公司，從父親草創時常忙到忘記繳電費，一只包包全球跑展的辛苦，到走進資本市場新階段，對父親的感覺，她語帶驕傲笑說，「就是個生意子囝」。
期許為「工業醫生」，虎門科技的工程模擬軟體對投資人來說「什麼都摸不到」，不容易了解，但卻是產品能不能加快走入量產的重要關鍵之一，就連台積電的先進製程、賓士、BMW、法拉利也用他們代理的模擬軟體工具。但「想到代理權的事情，其實我是會害怕的」，楊涪嵐接受《Yahoo奇摩財經》專訪透露出憂心，不過，在進入資本市場後，「突然變得很有信心」。以下為專訪摘要：
問：「虎門」公司名稱很有歷史感，這名稱是怎麼發想而來？
答：我父親以前在探尋軟體的時候，滿早時有先到日本受訓，那個地方就叫虎之門，因緣際會他剛好也屬虎，有人覺得虎門是不是有羊入虎口的感覺，但其實虎門英文名「CADMEN」，「MEN」是人的意思，就是滿強悍的人聚在一起，然後提供強悍服務的感覺。
虎應該有虎虎生風的概念，我父親很喜歡虎之門（日本知名都更計畫，虎之門之丘是日本超高摩天大樓）這地方，他之前講過，去虎之門後對軟體更立下就是要做這行業的意志。
問：虎門科技1980年成立，是國內最早的CAD（電腦輔助設計）/CAM（電腦輔助製造）/CAE（電腦輔助工程）公司，1992年與Ansys以技術服務結盟，現在也導入SAP產品，過程中有哪些甘苦？
答：早期做電腦製造輔助，模型可呼叫機台，後來愈來愈普及我們就轉型研發。而隨軟體需求變的很大，硬體沒辦法支援，如以前畫個3D杯子掉到地上分析安全性，需要賦予材質、設計金屬等等，類似這樣硬體運算可能要48小時，可能要介紹客戶到國網中心運算，但現在硬體也可以支援。
另外，父親剛代理的時候遇到一些比較大的瓶頸，如有實驗派、軟體派兩派抗爭，實驗派不相信模擬結果，就去做實驗推翻，可是久而久之結果愈來愈接近，現在有些時候反而實驗派與軟體派合作出來分享，因為數據愈來愈多，已經超過人腦，可以專精到解決問題的實驗不用全部做，已經信賴模擬結果，他們就有良性循環。
Ansys也是上市公司，所以在年成長對我們有要求，比方說15%到20%、雙位數成長其實是很強硬的，所以IPO這個事件對我們非常重要。
我們IPO從有念頭以來規劃就5年、7年，如代理權問題，就是一個最重要的Key，公司內部主管們不斷討論這件事，然後找Ansys討論這件事情，當我們可以向主管機關解釋，主管機關也相信後，所有的人突然變得很有信心，坦白說 我以前在我們IPO之前，想到這個代理權的事情其實我是會害怕的。
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問：代理關係既然有一定風險，與Ansys要如何維繫長期合作關係？
答：早期父親看好CAE，當時Ansys只是結構模擬領域「之一」，還很小，但結構是很基礎的，像手機外殼、電話等等。我父親覺得用電腦模擬設計很有用，可以看房子、汽車、橋樑夠不夠穩，「即便賣不好他也覺得很有用」，當時沒有網路，就一個包包拿著去國外看軟體、看展。
後來他代理回第一名的流體、又代理了第一名的熱傳（散熱），那時我印象很深，Ansys後來開始併購，但因Ansys買不下第一，買了第三名的，還因競業問題說不能代理，不過最終還是完成併購，變成一個很巨大的公司。
而後Ansys都買第一名的（軟體），我父親在市面上也找不到其他第一名，就開始轉其他軟體，像是SAP。
CAE這東西併購長達十幾年，後來都被Ansys併購，我們跟他一直長大，一有併購，我們就要有相應的人去接生意回來，我們也不希望他找別人，如果我們不成長，不去學熱傳，不找熱傳專家，他就會找別人，我們一直跟著他的腳步去走，像後來開了聲學、光學。
因為他併完還要整併，對客戶來說，不想東一塊西一塊，需要的是數據可以耦合，全部包起來一起做，所以併歸併，其實還要花三、四年時間，我們就培養相對應人才，比如他併了光學相關軟體，我就看台灣是不是有市場，如果有，我就找專家，等他OK了，我們就一起做。早期虎門自己一直找，現在Ansys也自己找，一直擴產品線，我們必須更好。
這是全球巨型企業的策略（透過併購增加產品），我們沒辦法跟他競爭，他現在找代理商也不會無聊到找一家來跟我們價格競爭，現在代理商很多都是併購的或既有的服務商，這些服務商或許我們就會跟他們做一些合作，走後端service，我們其實最核心的價值就是服務端。
問：Ansys也是台積電重要供應鏈，如何一起服務這樣的大客戶？產品策略？
答：雖然說現在有一定的數字（營運成績）出現，但櫃買中心也會覺得數字怎麼這麼小，跟全球比台灣真正走向軟體研發的確實是很小。
我們目前的策略可能每一個領域都會下去跑，例如去年最好的客人就是台積電，但我們絕不會期望每年都這麼好，跟台積電做了10幾年，去年他無敵好，不過就像買個筆電，沒用個3、5年會換嗎？所以不會期望台積電買一個軟體，明年又要再買一個，這不合理，要跟某產業實際營運狀況綁在一起是沒有辦法的。
我們不做製造，從製造來看，台積電要用某個零組件，訂單變大就跟著受惠，但軟體不太一樣，只知道，客戶好我們就一定會好，他持續要研發新產品，就一定會找我們，大家有依賴關係。不過，像台積電，我們也已經開始不知道他們實際要什麼，他們厲害到直接跟我們說要買什麼東西，只會問我們技術上的問題，但還是會很希望持續關心他們。
我們在每一個領域，比方低軌衛星、電動車，其實我們工程師都會看到一些如3年之後會突然間很夯的產業。現在像是電池散熱也是其中一個例子。
這個東西有的時候，我們到底要先把人養好呢？還是先賣軟體？ 賣了軟體，人不強怎麼辦？我們現在就是雞生蛋，蛋生雞，一定都要有。
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問：虎門成立40年，過去父母親草創開始到現在，您擔任總經理承先啟後，對未來企業經營管理、願景？
答：我在虎門的存在，其實比較屬於溝通，CAE要花很多時間在電腦上，他們都是專業領域，但長輩都比較強勢。但管理部門對內是服務業；有件事對我影響很深，我是做ERP的服務出身，ERP導入我們要去客人端，有客人跟我說，他們業績衝到第一，可以到國外旅遊，行李是主管提的，就是要服務這些專業人士。
我慢慢希望去轉化他們觀念，當同事專業很強，要去尊重他們，要服務他們，讓他們可以好好服務客人，這樣大家就會有終極目標。但長輩觀念就是像頭髮要剪到哪裡，穿裙子為什麼不穿絲襪，這是他們當年的觀念，我們卡在中間就像海綿，慢慢去轉化。
像IPO之前，早期公司內部還是滿多誤會的，但IPO真的對公司有非常大的幫助，我們覺得代理軟體其實沒有罪，是有價值的，像父親會覺一直說是做研發，他認為代理軟體是有問題，是沒有價值的，是會被取代的。
我自己覺得我們有一個很大的價值，其實我們創造很多工作機會，而且是高知識分子的工作機會。
另外，大家對品牌比較認同，這也滿重要的。未來願景還是要符合大家的目標，因為IPO後隨時會被檢視，業務也要持續探尋市場的進步，期許成為「工業醫生」。
問：以工程模擬軟體技術為核心，隨工業4.0、AI、自動化進程，應用更細膩、面向也更廣，軟實力愈來愈重要，未來新發展方向？
答：客人遇到問題現在有個研發Team，這個單位比較偏應用工程師，在軟體之上，把客人模型建好，解決他們問題、支援他們，因為應用之外，遇到管理問題，比如客戶需要人力需輸入參數、或對數據要做管理、優化、快速比對，我們就用AI工具。
我父親一直想搞PLM（產品生命周期管理）協助客人，這個團隊開發了一些AI程式來協助客戶，像AR/VR、成像的，也引進檢測機器幫客戶搜集參數，讓資料更精準，目前大概建置十多人，經過超過5年，慢慢各領域專長都準備好了，近兩、三年比較成形，目標比較明確，現在這團隊也比較穩定了。
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Yahoo財經特派記者 呂俊儀：資深財經媒體工作者，曾任採訪團隊主管，專訪過長榮集團創辦人張榮發、鴻海創辦人郭台銘，也歷經台積電創辦人張忠謀退休記者會等大事件，堅持產出最專業、富有洞見的新聞。
