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大同新總座專訪》何春盛上任先去繁文縟節：都什麼年代了，叫名字不必叫我總經理
撰文者：林洧楨
6月21日的下班前夕，大同無預警宣布，總經理鍾依文卸任，由研華執行董事何春盛接棒總座，震驚市場。短短半年，第一線的改革操盤手從鴻海戰將，轉變為大同校友，為什麼會做此調整？而這人事案對百年大同，將帶來怎樣的改變？
何春盛上任第2天，接受商周專訪談及心路歷程，開了一整天會議的他，聲音已沙啞，顯然有很多事等著他。
身為大同大學校友（前身為大同工學院，何春盛是電機工程系畢業），他不只要擴大與研華的合作，讓大同翻身，更有種使命感，「把大同大學經營成世界級大學，變成美國MIT、哈佛這樣的大學｣。
他指出，大同要改變「防弊｣的企業文化，不要繁文縟節，大家都是同事，不必尊稱他總經理，就是直接叫名字，「都什麼年代了！｣ 以下為何春盛（以下簡稱何）專訪摘要：
商周問（以下簡稱問）：許多人認為大同是爛攤子，你為何敢接大同總經理？
何：我想只有對大同有感情的人，才會想跳下來。知道我要來，朋友都跟我說一句話，「任重道遠，注意身體健康」，因為這個擔子很大，但百年企業再站起來，需要變革，需要來扭轉，所以我承擔下來。
打動我的，就是對大同的使命感，尤其學校，我們怎麼引進更好的管理，讓學校跟公司能有更好的發展，他們跟我經過不下十次的溝通，我也體會出來他們的承諾跟決心，所以接下這個擔子。
我不是為名，也不是求利，就是希望能振興大同公司。我是大同校友，私心是，希望大同大學可以因此也受益，也希望未來會有更多人跳下來一起做，一起改變大同。
問：外傳半年前市場派的人事布局中，就有邀你進入經營團隊，為何第一時間沒接？
何：因為當時已經找好人（所以沒進來），後來發現林郭要全面退出大同，空出下一個精英董事長的位置，鍾依文更適合去做那一塊，需要他去接，而大同（母公司）這塊，就是有多樣化的產品線，我過去在研華的經驗是跟大同互補的，都是少量多樣，都是品牌經營為主，內外銷都有，我認為know-how比較一致，他們懇談很久，我就答應。
談企業經營》上任前週週拜訪林郭⋯
企業經營不能把過去歸零，要一棒接一棒
問：聽說你來大同前，幾乎週週都找林郭文艷商談，你們都談些什麼？
何：她會找我聊一下，她畢竟做了20、30年，她最清楚大同每一個角落、每個人、每個事業，是我要來接的時候，最好的請益對象，做企業經營不能把過去歸零，必須是一棒接一棒才行。
過去他們大股東打經營權，現在和解，一致的目標是把大同大學經營成世界級大學，變成美國MIT(麻省理工)、哈佛這樣的大學，這是大家共同的理念跟願景。
問：改革大同，你覺得第一要務是什麼？
何：第一個，我覺得應該更聚焦核心事業，包括重電、馬達、家電、太陽能等核心事業，然後切割非核心事業。
第二個是過去大同的發展就像走路一樣，太慢了，現在要裝上電動車馬達，一個老公司會有橫向、縱向的整合，讓它可以跑得更快，這有很大的空間，可以做得更好，我很開心，我們有很多寶，大家都不知道，像水利設備、發電廠的重電馬達等。
談董事會結構》現在，沒有林家的人⋯
不是行禮如儀式的董事會，是功能型的董事會
問：過去談起大同改革，你總強調轉型與傳承、國際布局與品牌經營，現在你看到怎樣的實現機會？
何：現在大同董事成分都是專業經理人，沒有林家的人，大股東除了王光祥當董事，但也沒當董事長或副董事長，是專業經理人團隊在領導公司。
台灣這50、60年，無論第一代、第二代到第三代，是從家族變成專業經理人接班的時機點，我覺得大同可以是個典範，創辦人家族可以不必非要一代傳過一代，這可以證明傳給專業經理人也可能更好。
我是5月份進來董事會，這不是行禮如儀式的董事會，而是功能型的董事會，我認為我進來，可以改變這家公司。
問：大同的國際布局該如何做？
何：我認為（大同）不夠專業跟集中，這是我的專長，它外銷比率不到20%，未來每一個BU（事業單位）都要布建外銷人才，先從建立外銷團隊做起，大同本來就有外銷策略委員會，我接手後會再強化。
我希望能把外銷比率提高到30%、40%或50%，甚至更高，也許要花3到5年，但發展外銷是我的重點工作。
今天看到有一個案子說，日本電鍋有很大的成長，因為大家都在家裡煮飯，可以把握機會，一個國家一個國家可以來拚。其他各BU也都要思考，像是東南亞很多國家還沒有馬達廠、電錶廠，可以怎麼做。不過外銷也不是那麼簡單，不會起步去做一天，就會看到成果，必須一步一腳印，研華也是30年才有現在這個樣子。
人才方面，我不希望因為大同人接班，就窄化成只用大同人，大同主管有6成以上都非大同人，我覺得最好是，關心大同的人都願意投入。
談文化改革》溝通，先拿掉繁文縟節⋯
寫公文不再奉誰指示、對內叫名字、不要叫總經理
問：那企業文化怎麼改革呢？
何：要求每個主管都能當責，做有效率、有擔當的專業經理人，而不是很多人去（設）很多層來卡關，讓制度綁住大家，使企業可以更靈活運作，這有必要調整，過去很多為了防弊設關卡，是文化的問題，要不犯錯，可以改變文化。
比方說，這裡對上級極度尊重，寫公文，要用奉，還要空一格，說誰誰誰指示，都什麼年代了！以後就直接講要怎麼做，有效的溝通，必須把繁文縟節都拿掉。
另外我也要求他們，對外是一回事，但對內我們就是同事，叫名字，不要叫總經理，一開始大家還不習慣，慢慢會改變的。
問：您是研華的創辦人之一，擔任大同總經理後，大同跟研華會不會有更多合作？
何：大同跟研華的生意有互補，舉例來說，像是大同有做電錶，今年全國教室都要裝冷氣，就需要裝電錶，大家都在搶電錶，研華也想要進入這個事業，但它有電腦，沒有電錶，而我們有電錶，卻沒電腦，就可以合作。
所以未來雙方會不會合作？會，這一定會有的，而且我來這邊，研華劉克振董事長也打電話來祝福我，他也說，未來我們可以有更多合作。
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