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利明献 三年計劃 助老牌企業轉型
利明献接手東元董事長以來，推動三年計劃，他提出「Sustainable Future, Power by TECO」的願景，讓企業發展同時，放入東元的power，要讓東元從製造生產導向，轉型為「提供全方位解決方案」的客戶服務導向，鎖定高毛利產品、高潛力市場，全力發展海外布局。
1956年出生的利明献，從金融業轉戰傳統產業，跌破不少人眼鏡，他接受本報專訪，暢談跨界轉戰領域的心路歷程，與如何以過去在兩岸金融業完整經歷，以對經濟景氣的敏銳觀察，一步一步推動和他同年出生、年近70的東元升級轉型。以下為專訪記要：
問：接任東元董事長三個多月來，看到東元的那些問題、有那些優勢？在企業遠景、業務策略布局上做了那些調整？
企業文化 改以客戶為中心
答：以前在金融業，什麼產業的客戶都有，以前台灣電腦品牌客戶毛利不到5％，而蘋果毛利是40％～50％，在台灣投入品牌和代工沒什麼差別，傳統製造業和代工業一樣，被全球品牌壓著打、毛利低。
東元業務範圍兼有高科技和傳統產業的特質，創立近70年，國際化程度很高，50幾年前進入東南亞市場，30年前買下西屋進入美國市場，20幾年前進入大陸市場，8年前買下義大利齒輪減速器公司，3、4年前業務也多元發展至新能源、離岸風電、參與台電電網計劃。
在我看來，東元品牌值得信任，馬達在台灣沒有競爭者，到國外面臨國際大廠競爭，企業文化則是以生產製造導向。
東元主要生意是B2B，不是B2C，銷售通路大多依靠經銷商、代理商或OEM，很少直接見到終端客戶，或許因為過去生意很穩健、馬達不容易壞，終端客戶和設備製造商間沒什麼好聯絡，舊模式一路走來沒什麼大問題，但不管什麼商業模式，都應該要拜訪終端客戶，了解客戶在想什麼、對產品有什麼回饋。
因此，我帶著同事去拜訪客戶，多去了解客戶的想法、回饋；我和經理人開會時，要求同事報告業務簡報第一頁就放前十大客戶的情況，不要講太多訂單增減的數字和原因、不要花時間在內部開會。後來主管們也發現這樣的改變對生意很有幫助，得到客戶端有用的資訊，不少客戶都直接允諾要下訂單。
因此，要東元轉變為「以客戶為中心」的企業文化，就要從程序上倒過來想，組織、產品、設計、行銷、服務，還欠缺了什麼。
設下十年目標 再減碳50％
問：淨零排碳已成全球顯學，東元如何跟上商機？
答：在氣候變遷、淨零排碳趨勢下，每個公司都有他的淨零目標，東元自己本身已設下十年（2030年比2020年）再減碳50％的目標。
此外，東元產品銷售重電，馬達單價高、利潤好，但是中低壓馬達市場價格競爭激烈，西門子馬達甚至賣得比東元便宜，因此不只要和客戶用數據和量化說明節能的效益，同時也在思考，能否有一個解決方案，包括從上游提供客戶診斷諮詢，如何節能、後續的設備，馬達、維修、再循環等，形成一個大型完整的解決方案。東元可以往此方向發展，擺脫以往的生產製造導向，以客戶為中心。
此外，過去東元比較講獨立作戰，也會逐漸把機電系統、智慧能源、智慧生活三個事業群整合起來，並且加速垂直整合，如果現在技術及人才上有所不足，可以透過併購或投資，從中小企業及有技術的公司開始，走到更上游，才能做完整解決方案的提供者。
不要覺得改革難 就不去做
問：推動老牌企業轉型艱鉅，如何領導團隊達成任務？
答：我曾在花旗銀行擔任台灣區董事長，早期花旗是最賺錢的銀行，可以做很多跨國級大客戶，後來隨著本土銀行興起，轉戰大陸廣發銀行，在大陸銀行以台灣人身份擔任總行行長，當時就是因為台灣沒有刺激、沒有挑戰才過去。
來到東元後，常以此鼓勵同事，「不要因為覺得難、而不去做」，我知道老牌企業推動改革很多困難，沒辦法一步到位，短時間內要做一些小型成功的案例，不能一次投太多資源，產品推出有了成效，從某個產品、某個地區，推動到更多的產品、地區，鼓勵同事，讓同事相信這個方案可以運作，不要因為覺得難、怕失敗而不敢嘗試，這也是我期望建立東元的企業文化。
在機電產業上，我是個新人，不過已經有愈來愈多同事能認同共同的目標，我的責任就是讓他們覺得我是一份子，東元在我的手上變得更穩健、更值得客戶信任。
我比較市場派、自由派，做不好自然會有大股東、董事會檢討我的表現。而未來三年內可以觀察，東元的成長與轉型成功與否，是否來自核心競爭力相關的業務，在三年任期裡盡力而為。
問：東元轉投資眾多，未來如何調規劃調整？土地資產如何利用活化？
答：東元轉投資事業眾多，「祖上」留下的資產，有好的、也有不好的，可能有很多負債，這個部分一定要去處理。轉投資事業和東元核心競爭力有關、有些關聯性不高，都會劃一個dead-line，如果未來沒有太大競爭力的公司，要從管理上著手處理競爭力的問題，經營很久但沒有起色要做個了結，看是併回來、切出去，或清算。另一個部分是土地資產，也會在任期內，積極評估如何活化。
