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保險業巨變時代異軍突起 2代接手業績推向新高 公勝保經蔡聖威力拚轉型耐力賽
近年保險業整體衰退，保經卻逆勢成長，公勝2代接班的蔡聖威功不可沒。他帶領公司轉型，要將傳統保經公司蛻變為能提供多元化、客製化服務的金融顧問。
作者：財訊雙週刊／洪綾襄
根據《財訊》雙週刊報導，近5年來，保險業面臨監理與市場的多重壓力，不僅初年度保費收入（FYP）較五年前衰退了51%，去年更出現史上首見的負現金流，保險收入減去保險給付淨流出2175億元，從業人數也較高峰時期衰退1成。
接任總座6年 蔡聖威交出亮麗成績單
大環境不景氣，反觀保經代業務卻是蒸蒸日上。據統計，台灣共有433家保險經紀人、271家保險代理人，雙雙創高。其中，公勝保經更是異軍突起，去年營收突破30億元，年成長4成；獲利成長更超過8成；今年截至9月的累計營收，也較去年同期成長逾4成，股價飆漲了120%。
「這只是剛開始。」公勝保經總經理蔡聖威自信滿滿地說。身為企業第2代，他雖然才剛滿40歲，卻是推動這家老字號保經公司業績再創新高的關鍵推手。
31年前，蔡文俊、李雯蕙夫婦從台灣人壽跳出來創業，躋身國內首批保險經紀人公司；以南台灣為基地，穩健經營業務，數度拿下全台保單量第一。蔡聖威雖是長子，一開始卻沒有打算繼承家業。大學主修財務的他，本來是把銀行金控儲備幹部列為第一志向，後來卻因為一起詐騙案，才激起他對家族事業的責任感。
2001年，時任公勝總經理李雯蕙誤信一通中獎電話，便向親友借款和公司資金，3年間匯了8000多萬元到海外；後來才知道對方是香港的詐騙集團，投資血本無歸。當時，公勝的資本額才1000多萬元，事情曝光後立刻引爆公司信用危機，員工走掉一大半。
那時蔡聖威剛上大學，他向《財訊》雙週刊透露，當時很擔心家裡會破產，要過著搬家躲債的日子，還好父母挺過來。「2009年畢業後，媽媽問我要不要回來幫忙，本來是抱著做不好就落跑的心態，沒想到進來後，找到了責任感和使命感。」蔡聖威回憶。
過去，保經公司只要300萬元資本額就能經營，很多都是家族企業。如今台灣保險市場已臻成熟，不僅單一類型、單一保險公司無法滿足客戶需求，保經公司也必須提供多元、高值化服務，才能跟上時代所需。蔡聖威因而擬定「培養一流專業人才、打造領先的數位平台、建構永續發展的基石」等3大策略。
落實內部改革 行動投保占比高達8成
以人才為例，公勝的超級業務員不僅能提供保障，還能用保險做稅務和資產配置的規畫。「很多高資產族約50、60歲，以為自己買不到保險了，但公勝和國內外30幾家保險公司合作，除非超過75歲，否則都能幫客戶找到合適的商品，做好保障和財富的傳承。」
公勝保經董事長蔡文俊在接受《財訊》專訪時回憶，很久以前公勝就開過財務顧問公司，但當時市場不夠成熟，現在將財顧的定位修正為「除了風險規畫，也能解決客戶全面的財務問題」，讓獨立董事也從質疑轉為支持。
蔡聖威也很重視數位化，過去保經公司受限於規模，往往不願投資升級資訊系統，但公勝早在2016年就率先推出「GOGOBO」行動投保平台，大幅提升了客戶的投保體驗。「目前公勝在定期壽險的行動投保占比已來到8成，遠高於業界平均4成。」他透露。
儘管蔡聖威所做的改革是出於使命感，卻仍引發內部一波換血。蔡聖威回憶，他擔任總經理特助時還不滿30歲，交代一位小主管做事卻被拖延，蔡聖威只能嚴肅地對他說「請你做就好好做，不希望推三阻四」，結果對方竟然鬧著要離職。改革的波折，更讓蔡聖威確定導入公司治理的決心。
「如果只講效率，公勝是家族企業，我專斷獨行就好了，但若要追求公司長期發展，就得建立一套能永續經營的制度。」蔡聖威強調，「沒有上興櫃之前，想做什麼專案，去找蔡董溝通一下，兩千萬元就下來了，做不好也沒關係。」但現在大案子都要在董事會報告，規畫就得更周全；若有員工不滿稽核風控增加工作量，只要抬出是獨董的要求，就沒人敢反駁。
2018年蔡聖威接任總經理，原本規畫2019年登錄興櫃後，隔年就要上櫃；但此時保險業卻發生了翻天覆地的變化。2019年壽險業停賣失能險和儲蓄險兩大商品，其中失能險最高曾占保經公司的3成業績，後因理賠太多，沒有再保公司願意承保而驟停；儲蓄險則是因保險局要求增加死亡保障、降低儲蓄效益，降低保戶購買意願。
對此，蔡聖威說「這讓我有了危機意識，加上利率變動，以及接軌國際新制對保險業的衝擊，2020年重新調整轉型策略。」
調整轉型策略. 面對接軌大限不敢鬆懈
《財訊》雙週刊指出，為了降低成本，不少保險公司裁撤、縮編或合併業務據點，變更佣獎制度，導致業務員大量脫隊，部分流向保經公司，公勝也藉此時機吸引人才。在今年美國MDRT（百萬圓桌保險從業人員）協會的全球百大公司排行中，公勝拿下保經業MDRT與IDA會員人數雙料第一的成績。
公勝有374名業務員達到MDRT百萬圓桌會員資格，全球排行第55名、全台排名第4名。不過，蔡聖威未來要更重押在精兵策略，目標是要在2026年前挑戰1000人擁有MDRT、1000人準MDRT，但總人數要從5000人降到3000人。
他分析，保經公司有3種佣金制度，永達、錠嵂偏低，台名居中，公勝偏高，才可以留住超級業務員。「公勝的超業人數占比僅5成，卻能貢獻超過7成的營收，所以就算公司淨利率只有台名的一半不到，只要靠超業衝大營收規模，獲利絕對金額持續成長。」
蔡聖威2019年到台大念EMBA，就從加入戈壁挑戰團開始練習長跑，後來進階到練三鐵，他也從中獲得很多啟發。「其實他學生時期從來不運動的，」蔡文俊透露，不管公司經營、股權架構、甚至遺產分配，兒子都看得比自己更遠，讓他倍感欣慰。「今年保險公司下很重的獎勵在投資型與短年期商品上，讓保經有很大一塊獲利都是靠此，明年還有沒有就不知道了。」蔡聖威表示，2026年的接軌大限對全體保險業者都是耐力賽，不能有絲毫鬆懈。…（本文出自《財訊》雙週刊726期）
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