【TQM傳教士】職場生存難，別讓潛規則成為員工的壓力

當企業的潛規則很多時，在企業上班就像戰場求生存，員工多數的精力是放在注意地雷、手榴彈甚至同事冷槍暗箭的攻擊，不能專心地做自己的工作。

潛規則不是講邏輯對錯，是我說你錯你就是錯

我的小孩即將畢業進入職場，他跟我說他擔心自己成為進入職場的小白兔，觸犯了公司沒有明說的一些規定，一些所謂的「職場潛規則」。

他對最近的兩個新聞特別有感觸，一個是某大學學生會選舉刊登出的候選人政見涉及歧視引起眾怒，一個是新聞台女主播在離職歡送會上和幾個同事在攝影棚跳舞讓高層主管不悅。

前者是學校攬起教導疏失的責任，把事件定義在學生玩笑開過頭，希望不要影響學生的出路。後者則是電視台高層震怒處份後，把事件定義成當事人缺乏專業認知，公開批評斷其前途。

對於這兩個新聞，小孩和同學們愈討論愈搞不懂大人世界的處事邏輯。質疑媒體有時候也會報導一些企業高層主管在某些活動上裝傻賣醜，甚至反串跳艷舞，獲得的評論是讚賞居多，覺得高層放下身段與民同樂。

而他們觀看了主播跳的「開花舞」，覺得既稱不上是艷舞，也不算搔首弄姿，更沒有安全的疑慮，為何就被認為是行為不得體有失專業形象？

至於跳舞的場地不適合，電視台也是事後才發出通告禁止新聞場景的攝影棚有此嬉笑玩樂的行為，以前並沒有類似規定。

如果說當事人應該要有判斷的能力，是專業素養的一部分，那麼能成為主播的都是主管眼中的菁英，當他們的判斷是可以跳舞，而且參與活動的同事也都不覺得有問題，直到高層主管生氣後大家才被告知有問題；或者是旁人早就知道不能這樣辦活動，但是卻不想掃興或是故意不講，等高層生氣後，再跳出來附和進行批判補刀——

上述這些推想不就是顯示電視台教導疏失，甚至是充滿鄉愿、主管沒有擔當的企業文化嗎？這樣的情況應該是領導者管理能力的問題，要像學校那樣主動攬起責任先自我檢討。

對於小孩的疑問，我先確定他以前不認識這幾個香港主播，不是她們的粉絲，可以算是客觀地在討論問題。也很高興他認知到離開學校後，就不會有師長來護佑，以及能夠獨立思考，不會隨媒體公審的意見起舞；萬一將來自己有同樣的遭遇，也能夠真正地找出問題，做正確的檢討，不會被打擊後，懷疑自己的能力而一蹶不振。

職場潛規則常常是員工壓力的來源

我因為曾經在台積電負責 TQM（全面品質管理）的推行工作，常接觸這個領域管理大師戴明博士的思想，他的管理哲學中曾提到要「消除員工的恐懼，才能提升員工的能力」。

隨著時代的演變，員工的恐懼不僅來自於缺乏職前訓練，讓他不敢操作機台或是擔心達不到主管規定的目標；近些年員工的恐懼也包含了職場霸凌、歧視、性騷擾和許多潛規則帶來的感受。

霸凌、歧視和性騷擾有明確的法令保護員工，但是潛規則造成的恐懼常被忽略，反而成為要受害者學習職場人際關係等生存技巧的理由。一些主管甚至把部屬處理潛規則的能力，當成為判斷一個人是否成熟的指標。這種邏輯就像允許性騷擾行為，把能否應對性騷擾解釋成聰明才智的顯現。

但是潛規則真的只是對員工能力的考驗或是一種限制能力發揮的障礙呢？

工作場所中的潛規則是指組織內多數人同意但沒有明文規定的一些行為習慣，有的是可以公開補入組織的員工守則，有的是不適合公開化。員工擔心誤觸潛規則的恐懼有兩種，

• 第一種像闖入雷區的恐懼。老員工知道地雷在哪裡，但新進人員要靠有人提醒或自己觀察或被炸幾次，才知道安全的路徑。例如即使沒事也不可以準時下班的潛規則等。

• 第二種像突然遭受手榴彈攻擊的恐懼。通常是擁有權力的一方突然對某行為做出一種新的解釋或對錯判斷，而且不保證下次仍然適用。除了他身邊親近的人或不能得罪的人外，其餘員工都有可能挨他丟出手榴彈襲擊。例如官場常描述的伴君如伴虎，帝心難測的事例。

職場潛規則給員工帶來的壓力就是這種面對未知的危險而且無法避開的恐懼，跟被要求操作不熟悉的機器設備是同樣的心情。尤其有些潛規則是跟公司的明文規定衝突矛盾，甚至違反道德法律；但是在要「合群」不要被排擠的壓力下，員工從一開始的選擇性配合，慢慢的習慣潛規則的內容，甚至也成為對後來的新進人員施加潛規則的人。

例如原本要開車而應該滴酒不沾的人，在聚餐上被潛規則解釋成不喝酒就是不給面子，至少也要喝一小杯表示誠意。但是此例一開，以後聚餐就被發展成一小杯沒事，再來一小杯也應該沒有事，不能只給某人面子，不給其他人面子的觀念了。

職場新人和老人都會面對潛規則的威脅

潛規則的威脅不是只發生在職場新鮮人身上，職場老人、甚至是高階主管到了另一個工作團體後，仍然要花時間摸清楚哪裡有地雷，仍然有可能莫名其妙挨上手榴彈。當企業的潛規則很多時，在企業上班就像戰場求生存，員工多數的精力是放在注意地雷、手榴彈甚至同事冷槍暗箭的攻擊，不能專心地做自己的工作。

例如一些經營績效亮眼的企業，其中的員工和主管免不了成為其他企業的香餑餑，但限制他們在新公司發揮能力的因素，常常是該公司潛規則所帶來的企業文化。

我有個老同事被邀請到另一個企業擔任高層主管時，就誤觸地雷被炸得心灰意冷。他因為想向上級提出一個計畫，就依照在台積電的工作習慣事先去拜訪相關單位的高層主管溝通意見，並獲得這些主管客氣地接待並且也有不錯的討論回應；當這位台積電的朋友以為已經取得共識，要綜合大家的意見整理出計畫報告時，他被總經理叫去辦公室，質疑他為何私下搞串聯。

原來他被舉報觸犯了這個公司的潛規則，總經理不喜歡屬下私下討論他沒有交代的事。因為事情已經變成他是否適合這家公司企業文化的問題，最後這項計畫連提出來的機會都沒有。

另一個同事也跟我分享在某企業挨炸的經驗，體會了棒打出頭鳥的意思。他跳槽到某企業後，有次會議中上級主管提出一個計畫，要與會者發表意見，他就秉持以前的工作風格，會後真的把該計畫的風險弱點都列出來，並且提出因應方案的建議。他以為他會得到上級主管的欣賞，結果沒想到被人資單位約談，討論他是否對主管沒有信心。

他回單位後向其他同事討教，答案是上級主管請大家提供意見的話聽聽就好。因為有時候是真的想知道不同的想法，有時候卻只是客氣話，情況很難判斷；最好的方式就是不要當第一個回應的人，要讓主管點名，看主管聽完別人意見的反應後，再決定自己被點名時要提供哪種意見。

所以不論是後來可以公開補入員工守則，或是不適合公開化的潛規則，它沒有明文規定的特質就成為企業營運成本中因為人際關係的複雜性而增加的交易成本。員工著重的不是如何把工作做得更好，給客戶更好的服務，而是如何贏得同事和主管的心。

減少員工被潛規則影響的三個方法

潛規則是企業文化的重要來源，有的對公司有利，只是沒有明文規定；有的是為了某些人的利益而不是為了客戶、公司或社會的利益，所以不能明文規定。這種不能公開的規定，容易被人有意的維護和操縱，久而久之就成為企業的弱點，更容易被既得利益者用維持穩定、大局為重的理由來保護這個潛規則。

組織中的潛規則無法完全消滅，但是要能掌握和規範。以下我分享在台積電觀察到的管理方法，減少員工浪費精力去猜測潛規則和相對的壓力。

1. 當成企業文化的內容去認真管理

台積電很強調紀律，而潛規則常常是這些明文規定的紀律的挑戰者，所以不能任其自由發展，公司卻完全不知道有那些潛規則在孳生。

每個掌握權力的人都可能因為自己的思想或習慣設立出一些潛規則，在企業文化中投入新的元素。因為企業文化的塑造和維持不能僅靠高層主管的魅力感召和道德勸說，所以在維護管理企業文化的過程中，也要認真管理這些潛規則的內容。

例如廠商在逢年過節會贈送採購人員禮品或一些好處，一些員工會接到廠商紅包或邀約飲宴來希望獲得工作上的便利。組織中許多流程都具備潛規則發生的誘因，新來的高層主管可能不清楚，但是資深員工通常都很熟悉，所以高層主管不能用不知道就以為組織裏沒有這些事發生。

2. 盡量成為明文的規定並且公平實施

將員工應該表現出來的行為規範明白地寫下來，寫入員工守則或是新人訓練的講義中甚至是對廠商的公告通知。要讓員工知道這些規定的背後原因，以及無法依規範實施時要如何處理。

不要覺得這些規定寫起來很麻煩，甚至覺得這是基本知識，員工自己應該會知道。事實上，每個人都會有自己的看法，所以要常常釐清取得共識。例如有人開會時會用手機上網做其他無關工作的事情，當他被制止時，可能會質疑會議中其他人閉目養神、或帶筆電進去做與會議內容無關的工作，難道就可以嗎？

管理者不是只有制止行為，更要讓員工知道這個規定的重點是「開會的時候要認真開會」，不是只有玩手機才被制止，其他資深人員不專心開會的行為也是不可以的。

對於廠商和客戶，公司也可以明白告知各項與潛規則有關的規定，減少潛規則的發生。例如固定且透明的請款程序和進度，招標和遴選的過程以及舉報員工不當行為的方式等。

3. 重視數據和討論步驟並且將過程透明化

強調工作上的互動討論以事實數據為根據，依照規定的步驟進行，減少員工花很多心思在揣摩主管喜歡什麼樣的報告方式和喜歡聽什麼內容，造成爭取被接納信任的時間多過處理事情的時間。

所謂制度化管理，不是只有生產產品、實施勞務或公司主要流程上要有規範的程序。在許多討論、分析或做決策的過程和報告格式，也應該有一定的程序來進行，減少溝通的障礙。

例如主管覺得某種報告方式有利於溝通和解決問題，可以事先告知部屬用這種方式，而不是等著部屬來猜主管的喜好。即使很習慣跳躍式的思考和不按牌理出牌的發問，也要讓部屬知道個人的這種傾向，避免部屬滿滿的挫折感和擔心受到責備。

台積電在討論解決問題的會議中都依循 Ford 8D 這類的解決問題邏輯步驟，與會者準備必要的數據資料來進行討論，就事論事，不用去擔心會得罪哪個人，或擔心有人用自己的邏輯來質詢或責備，減少了大量溝通的時間。

結語：

104 人力銀行 6 月份的一份調查中發現許多年輕人進入職場不到半年就離職，原因是面試時不敢盡情提問，入職後才發現有許多問題。調查顯示應徵者「最想問但最不敢問」的六大問題為：薪資、福利、人際、升遷、文化、工時。這讓求職者對企業一知半解，很難找到喜歡且願意全然付出的工作。

從這「最想問但最不敢問」的六大問題可以看出後面的四個問題都是深受職場潛規則影響，以前世代的工作者會忍耐下來，透過時間去學習應對這些問題，但是新世代的員工較不會願意花時間慢慢摸索，一旦有大的心理落差就會決定辭職。

報章雜誌或書本長久以來強調在職場做人比做事更重要，默認企業組織中就該有人際關係複雜的江湖存在。各級主管也抱著多年媳婦熬成婆的觀念，將潛規則看成對員工能力的試煉，較少探討潛規則對企業營運和員工心理的長遠影響。

從小被教導要有法律道德觀念，要守規矩的職場新鮮人，進入職場後卻發現要遵守的是某些人私下訂的規矩，而且常常是因為個人利益和面子問題來決定規矩的內容。

很多的調查報告都已經指出新世代員工愈來愈不耐煩人際關係的複雜度妨礙工作的表現，或許擁有人工智慧的機器人主管、機器人同事，是最守規矩、最客觀、最可以信賴的工作夥伴。

核稿編輯：湯皓茹

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