【TQM傳教士】什麼是TQM？想建立贏得客戶信任的企業文化不要忽略這2個重點！

不論是老闆還是企業經理人，都希望員工自動自發，面對突發狀況能靈活面對，做出的決策能符合企業與社會期望的價值觀，不要被動等待上級指示，最終錯過的處理危機的最佳時間，影響企業形象與績效。這樣的理想員工該如何培養呢？

Q：什麼是TQM（全面品質管理）？常見的2個誤解

全面品質管理（Total Quality Management，TQM）是 1980 年代美國改良日本的全公司品質管制（Company Wide Quality Control，CWQC）而來

美國政府設立國家品質獎來推廣這種治理公司的管理思想，也影響了歐、日、台灣等國家級品質獎的設立內容。

全面品質管理引進台灣已經超過三十年，但是許多企業仍然感到陌生或是對推行重點有所誤解，錯失了對企業成長或組織轉型能發揮的作用。例如以下的兩點誤解：

• （1）誤以為品質管理只跟生產產品或提供勞務有關

許多人對「品質管理」直覺的就認為只跟第一線生產產品或服務顧客的人員有關，其他單位的人員通常想不出日常工作跟品質管理有何關係（例如總務人員、財會人員等）。

事實上品質的觀念一直隨著產業進步而演變，「品質管理」的範圍不僅是交付給客戶的產品或勞務符合規格要求，以及為了增加公司競爭力的降低成本和提升單位績效的持續改善活動。

「品質管理」現在已經包含企業的客戶、員工、股東等各種利害關係人，甚至後來增加的社會大眾，這些人對企業的滿意度都是品質管理要關注的事，而管理者要把所有會影響滿意度的因素都納入管理，因而稱為全面品質管理。

• （2）誤以為推行品質工具和活動就有達到全面品質管理

全面品質管理有許多有利生產管理的工具和活動，例如 PDCA 管理循環、6S、品管圈、提案改善、ISO 認證活動等，讓許多人誤以為跟豐田式管理、智能化管理等管理活動相同等級。其實全面品質管理就像是學武的人首重武德修養，需要建立正確的思想和價值觀，跟單純只有學習武功招式和兵器是不同層次的。

高層主管要創造一個能激勵員工，使員工具備相當能力，讓顧客所重視的產品或服務特性，皆可以達到卓越表現的組織；要引導員工基於價值觀的認同，形成自動自發盡其所能地提供顧客高品質服務的企業文化。

所以重點是放在讓員工了解為何要這樣做，而且願意且有能力去做。全面品質管理也因此被稱為管理哲學和探討組織中人員行為的科學。

推行人員要設計活動讓全體員工了解自己工作的價值，以及公司的願景和策略，熟悉相關的工具和方法，一起達到全面品質管理的目標。所以如果只是少數人在採用相關工具或參與活動，或是只知道應用工具，但仍不會主動的服務客戶，解決客戶問題，都不算是落實了推動全面品質管理的目的。

Q：如何帶領員工、團隊成員一起建立全面品質管理文化？

全面品質管理繼承了前面各品質觀念時代的工具和方法並加入新時代的應用，例如新舊品管工具、SPC 統計製程管制、QC STORY 或 8D 等問題分析與解決的工具、創新技法工具等。

在推行的過程中，可以讓使用者在熟悉和驚喜參半中感受到使用科學方法解決問題，提升經營績效的好處；而透過制度設計、品質文化訓練和持續改善活動，讓全面品質管理觀念變成企業文化，彌補現階段宣導監督、嚴懲重罰等管理機制無法達成的效果，將對公司的治理和永續發展大有幫助。具體可以怎麼做呢？

• （1）培養員工自主管理零缺點的習慣

隨著生活上互動互助的頻繁，個人的小疏忽很容易對其他人造成不好的影響。社會上常看到媒體報導某事件後，當事人即使滿懷誠意的道歉，但都已經無法彌補受害者的損失。

全面品質管理透過 PDCA、6S 等活動，讓員工養成做事情要嚴謹，不斷改善，力求零缺點的品質觀念和習慣。這種自主管理、自我檢查的能力，對實施遠距上班的企業更顯出其重要。

• （2）培養員工主動解決問題的能力和觀念

員工被動的等客戶抱怨，等主管明確指示後才採取行動的工作模式，已經愈來愈無法滿足顧客的需求。希望員工有同理心、當責的觀念和主動解決問題的行為是許多主管念茲在茲的期望。全面品質管理透過推動授權賦能和激勵措施、知識技能訓練和品管圈等活動，讓員工養成主動解決問題的能力和觀念。

• （3）培養員工參與管理完善公司制度的觀念 

許多制度規定在實施時會產生諸多問題，原因可能是設計者缺乏實務的操作經驗或思慮不周延等情況。基層人員在執行任務時，如果只抱著依規定辦事，對方有問題請事後自行提出申訴的觀念，被服務的顧客無疑是無奈且痛苦的。

多數的顧客會放棄申訴，對該人員的主管單位不滿，或轉而投向其他企業懷抱。全面品質管理透過提案改善等活動，讓員工養成參與管理，提出建議，主動完善制度規定的觀念。

• （4）培養員工將價值觀落實在日常工作中

媒體報導常看到當員工違反企業或社會價值觀的行為曝光時，不僅讓高層主管背負各方嚴厲的責難，更對企業的形象和長期利益造成損害。員工的這些行為有的是為了個人的私慾，有的是在工作當下即使覺得不對勁，仍直覺地以偏重公司的利益來處理。

當企業中多數員工默許這些行為，少數員工只能做到克制自己不參與，但大家心照不宣的不去揭露時，這是公司的治理出了問題，所以高層主管有避不開的責任。

全面品質管理透過品質文化教育及各種制度和活動的配合，讓員工具備企業和社會期望的價值觀，並落實在日常工作，減輕各種稽核管理的成本；在面對規定外的突發事件時，也能秉持價值觀的原則妥善地處理。

塑造全面品質管理文化不能忽略的 2 個重點

業界有許多協助企業推行全面品質管理的專家，各種推行步驟也可以從網路上查詢得到。我以個人多年參與推行台積電全面品質管理工作以及輔導各企業的經驗，對全面品質管理觀念如何融合企業文化的作法提出兩點補充：

• （1）重視高階主管的理解和認同程度

許多企業在推行全面品質管理的過程中，雖然得到最高主管的表態支持，但是從各種指標結果常遺憾地發現高階主管是參加課程訓練最少、幾乎不參加各種相關活動的一個群體。這個情況隨著推行的時間愈久愈嚴重，一些後來加入企業的高階主管可能連公司有哪些相關工具和活動都不知道。

高階主管不熟悉全面品質管理的精義，最明顯的影響就是用他以前熟悉的方式來管理部屬，卻不知道現今的許多管理制度仍停留在七零、八零年代的管理思想，與全面品質管理有所衝突。

例如績效管理採用重賞重罰，胡蘿蔔加大棒的管理模式，這種交易型的領導風格，不利於發展員工的主動性和創造力，不會讓員工形成主動參與管理的價值觀。

• （2）重視對員工的授權方法和程度

為了讓員工覺得意見被重視，有參與管理，擁有某些決策權的感覺，公司的管理模式不能再把管理階層和非管理階層用決策權來明顯區分，許多事情需要授權員工直接處理。

傳統組織的權責觀念雖然有許多好處，但凡事總先要釐清權責歸屬，向上呈報取得授權，然後才敢處理問題，也限制了員工遇到事情主動解決的意願。

張忠謀董事長在台積電推動的是「流體型組織」，遇到問題時，員工為了公司好，可以主動找跨部門的員工合作，不用經過他的上司同意。先培養員工的責任感，再去追求應有的權利，是一種「責權」的觀念，全面品質管理推行人員透過提案改善活動，成功的完成對員工的授權。

別讓導入TQM的熱情與期待流於形式最終悄然終止

在國家品質獎評審標準中，「領導」佔分權重僅次於「經營績效」，勝過對策略和各組織功能的「管理」行為。顯示除了檢討全面品質管理（TQM）的實際績效外，高階主管有效驅策組織，展現影響力的過程與行為是全面品質管理（TQM）的重點。

領導的能力包含了如何激發員工認同公司價值觀，參與管理公司事務和主動改善的意願；和如何察覺現有制度中與全面品質管理互相矛盾的地方，考量企業和社會的需求，調整相關制度規定。所以嚴格來講，主管階層應該比部屬花更多精力在全面品質管理的研究和推行重點上。

有些顧問會把相關的品質活動劃分成導入期、成長期、成熟期和衰退期。我個人的看法是，只要企業仍想繼續經營，相關思想仍對企業有幫助，而且沒有其他替代的思想時，怎麼會有衰退期的產生？

原因就是接任的高階主管不了解這是關於高層如何因應外界變化，引領品質文化協助企業經營治理的事，反當成是員工生產產品、服務客戶和教育訓練等基層活動。

高階主管變成只是被動地看指標數字，活動逐漸變成形式化最後甚至悄然終止。古文中提到「善始者實繁，能克終者蓋寡」，意思是開頭做得好的實在很多，而能夠堅持到底的卻很少；導入期高階主管的支持承諾，不妨多考慮些如何確保長期堅持全面品質管理的事。

總結來說，透過制度設計、品質文化訓練和持續改善活動，讓全面品質管理觀念變成企業文化，彌補現階段宣導監督、嚴懲重罰等管理機制無法達成的效果，將對公司的治理和永續發展大有幫助。

核稿編輯：陳涵書

《商益》主張「商業是最大的公益」，報導專注於讓讀者理解資本力量、商業本質以及財經語言。歡迎加入 Discord 社群，並免費註冊訂閱商益電子報。

延伸閱讀：
【TQM傳教士】在台積電上班很累讓美國員工不適應？長工時的5個原因與4個改善建議
【TQM傳教士】推動ESG好難？用TQM來破解「知道卻做不到」的難題吧！