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【Yahoo專訪】1800萬到687億的「Good to Great」 研華董座劉克振3年要讓傳承A到A+
「一九八三年我還幫工研院承接了軍方一項八千萬元的計畫，其中有一個海軍造船廠標準實驗室Data Acquisition和Data Analyize儀器的分包案（約一千八百萬），被交大電信剛創業的學弟劉克振標走了。……」，這是台灣天王級創投大老在自傳中提到一段歷史。
書中還說，十幾年後與劉克振夫婦在法鼓山相遇，兩人特別感謝他，因為這個分包標案，足足養了研華四年。如今研華邁入40年，這段往事，特別有畫面，道出當時創業的艱辛與「幸運」。今年研華股東會董事長劉克振宣布啟動「傳承」，他心裡未來的研華是怎麼樣的一家企業？以下為訪談摘要：
問：為何在這時間點來執行傳承？企業文化是什麼？
答：我69歲，今年創辦公司就是40年了，從29歲開始（創業），因為年紀比較大了，就必須做，我下決心必須有效的傳承，未來應該是全力做完這一屆（董事會），任務就是全力做完傳承，傳承確定用專業經理人來產生，不是家族產生。
企業文化第一個我要講的就是「Good to Great」，從卓越成為頂尖，鎖定一個利基標，在利基裡面成為頂尖，如目前研華確實在像工業電腦，還有嵌入式或某些領域已經是世界第一名了，還有的是世界前五名。
第二個就是我們是一個利基集群，我們做很多小的利基領域，把這些利基集結成一個集群，就是所謂的群聚的觀念，這是跟別的公司不一樣的模式，我們現在有50個產品部，是很大很多利基集群(niche cluster)。
另外，最近十幾年開始講的「利他樹」文化，就是企業不是很利益導向或很數字導向，是以利益、員工、社會、客戶為一個出發點，利潤是自然產生的。公司文化裡面沒有去很驅動這個利潤，但是利潤是很好的。
第三是隱形冠軍(Hidden Champion)，我們企業模型就是隱形冠軍，我們品牌是B2B的，產品很多，服務比較利基的客戶，所以是一個隱形冠軍模式，未來到2030年前我們可能還是維持這個模式。
問：這制度是如何成形的？預期會有什麼成果？
答：這制度邀請BCG（波士頓顧問集團）公司，經過8個月討論設計出來這個方法，他們也訪問幹部跟我而提出這方案。董事會談了幾次也覺得這方案是好的。
現在我們有三位總經裡，準備加上比總經理小一點，像是副總這層級，可能七、八位，八、九位，傳承「經營委員會（EPC，Executive Partner Community）」來做公司最高決策單位。
現在研華還是沒有一位CEO出來，這樣方法也是一種方法，因為現在這世界知識越來越多，產業越來越複雜，資訊交流非常快，用一個Team當作傳承對象是有很多好處。
首先、思維會中立，第二個是大家共識，第三、可以培養不同梯隊，如現在有第一線主管，有第二線主管，如果10位到委員會去經歷，可以源源不斷培養，是這樣的結構。原則上董事不參與經營就不會進入，由專業經理人參與。經營委員會都是現在主管包含海外的。
問：今年5月這樣的傳承已經開始進行傳承計畫，您未來角色？
答：現在三位總經理其實是分工的，有兩位總經理是各帶一個公司最大的事業，所以他們是各執行各的事業，但是公司還是有很多決策是跨事業的決策。當然，過去我也在這邊擔任決策。但要傳承，用這樣方式（EPC），主要我還沒完全退休，以後可能不要擔任董事長。
但我也沒有打算說完全退休在家裡睡覺，沒有這想法。
我是老和尚觀念，「只要還有能力就繼續貢獻」，「持續貢獻繼續傳承」，該傳承用力傳承，不要卡在那裡很不好。
未來三年我會在經營委員會，但往後如果不當管理人員，就不再進管理委員會，但董事會有永續發展委員會，我可能就在董事會成員為主的委員會，但這就談比較大的議題，日常議題還是由經營委員會做，經營委員會如果我不再團隊可能還要選出三位或兩位總經理。
問：經營委員會的選任、決策模式會是怎麼運行？
答：經營委員會人選，依BCG設計是以委員會投票決定，並不是董事會，就是委員會現有成員投票，八成委員會成員同意才納入新委員。
另外，總經理位階仍比較大，是當然委員，大部分決策由經營委員會來當作決策單位，向董事會報告也由總經理報告。這種制度在大陸滿多，如華為、阿里巴巴都有這樣案例，我認為台灣公司在創辦人還在時，採取單一CEO制不一定更有利。
若經營管理委員會與董事會意見分歧仍以董事會為主，若經營委員會提出意見董事會認為不對，董事會還是位階在上面。
問：經營委員會職權與董事會決策會不會產生衝突或歧異？如何解決？
答：現在的總經理雖不是董事會成員但也全程參與，我們認為董事會比較是治理單位，當然，董事會有權否決經營委員會重大決議，但會不會有問題？我認為現狀沒有問題，很多外國董事會也是這樣。
如股東曾問到董事會獨立董事過半問題，獨立董事就是跟公司什麼關係也沒有，了解公司也不多，做了三屆也不能再做，所以董事會是審議制度，重大決策、重大投資、重大併購、總經理新任免這些重大事件還是需要董事會認同。
但董事會會不會不了解實際營運情況？以研華情況不會，內部也有顧問座談，除每季董事會，還有四次各種委員會，很多決策也會邀請董事來顧問，即使有問題，但我們正準備試試看！
經營委員會並非法定單位，公司法上沒這回事，是管理決策上的方法
董事會是法定的，都是法律規範有法律照著走，總經理有法定，經營委員會沒有法定，讓三位總經理外更多人參加經營管理，也會有決策機制，決策比較重公司營運面的事情，大的還是要董事會。
經營委員會不是法定組織，是行政性組織，因為要傳承，我認為還是要有比較多的成員進入這樣的pool（人才庫），我們事業複雜度稍微高一點，真正實驗五月開始，也許再看有無不妥之處。
問：怎麼看CEO與總經理職權？預計多久時間完成傳承工作？
答：CEO就是權力比較完整的總經理，我們目前是分工的，一個CEO這個現在也暫時沒辦法回答，因為就是我自己的習慣。公司40年來我習慣是擔任這個角色，未來也有可能是兩位一起。
不過，現在這個年頭，企業一定要選一位當CEO其實也有不利之處，台積電 、華碩也都是選兩位。因為台灣不像美國，台灣沒有真正CEO的市場(market)，沒有辦法用外部CEO，沒有這個pool（人才庫）。但是不是一樣採取CEO制？我認為也是一個考慮，這一點還在探索，也許一兩年後可以做更好的分享。並希望這一屆董事會任期完成傳承。
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Yahoo財經特派記者 呂俊儀：資深財經媒體工作者，曾任採訪團隊主管，專訪過長榮集團創辦人張榮發、鴻海創辦人郭台銘，也歷經台積電創辦人張忠謀退休記者會等大事件，堅持產出最專業、富有洞見的新聞。
