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【TQM傳教士】覺得自己大材小用？台積電把員工變優秀的4個思維方法
好的經營績效的確需要高素質的員工，而員工素質能力的提升，對企業競爭力的貢獻，取決於員工成長和發揮的空間。員工能成為人才的原因跟員工的學歷，相關性沒有外界想像的高。
有競爭力的優秀員工不一定有名校高學歷
媒體報導美國學者表示，「台積電目前擁有最強的關鍵優勢無庸置疑是極其優秀的員工，因為晶圓製造過程非常複雜，須要具有博士學位的專業人員，甚至還須要有化學專家和物理專家並肩合作。」
在幫某企業上課的午餐時間，人資經理對於這則報導，笑著跟我說，台灣的專家批評「台積電把博碩士當工人用，真是浪費人才」跟美國學者看法完全不同，不知道半導體製造業到底需不需要很多博碩士員工？
我笑著回答，美國學者覺得台積電員工從事的是複雜的「高科技產業」，所以需要高學歷的背景。台灣專家覺得台積電是「製造業」，員工的工作是單調刻板缺乏變化，高學歷人才能力會被閒置，所以不需要高學歷的員工。
兩方看法雖然不同，但潛意識都是以學歷和企業競爭力掛勾，人才是靠學校數年的養成後，進入企業產生貢獻。社會上有這種「文憑至上」學歷情節的主管也很多，所以熱衷於爭取高學歷的畢業生，把他們當成企業競爭力的保障。
如果他們到台積電工作幾個月，就知道他們的猜想都不是很正確。台積電從落後到超越競爭對手的經驗，顯示好的經營績效的確需要高素質的員工，而員工素質能力的提升，對企業競爭力的貢獻，取決於員工成長和發揮的空間。員工能成為人才的原因跟員工的學歷，相關性沒有外界想像的高。
台積電是先有好的經營績效而吸引高學歷員工，而不是倒果為因，以為高學歷員工帶來企業的高競爭力。因為台積電創業初期員工學歷普遍不高，但仍為公司打下厚實基礎，而截至目前，國外對手的員工學歷背景、大學排名遠勝台積電一籌，但不見得有更高的競爭力。
提高員工能力和成為人才的 4 個方法
我在台積電 TQM 專案服務時，參與員工能力的提升計畫，主要透過以下四點讓員工不斷成長，成為企業需要的人才。
一、績效考核要跟自己比，優秀員工未達應有表現考評可能不合格
許多企業的績效考核是同單位員工一起進行比較，有的是論資排輩，資深員工佔據優勢；有的是互相比較對單位的貢獻大小，例如業績高的優於業績低的，技術好的優於技術差的。
這種情況就像員工一起繞著操場跑，只要能跑贏別人，就可以得到好的考績。看似公平，但其實忽略了每個人不同的條件和資源，領先的人可以觀察其他同仁的表現，確定自己保持領先後，就失去了突破自己極限的動力。
台積電的績效考核方法（PMD，Performance Management and Development）是以個人的實際貢獻跟應有的貢獻做比較，不是比別人貢獻多，考績就比別人好。所以學歷高、資源豐富的員工，被期望的目標就比較高，如果沒有達到他應有的表現，得到的考評等級可能是不合格。
就像員工自己繞著操場跑，有田徑選手背景的員工，考核標準和一般人的考核標準不同。因為平常看不到別人的考核標準，無法預測自己的考核排名，所以需要不斷的突破自己的績效。
二、不要預設各崗位的工作成就，人才就不會變奴才
很多人會根據各崗位的工作內容預設了能達到的成就，例如清潔工的工作是打掃環境清潔，所以最高的成就是打掃很認真，做到一塵不染。
因為預設了成就的標準，所以推論不需要用太多的腦力，使用高學歷的員工是屈才浪費了，但是從沒想過要求高學歷的員工做出跟其他低學歷員工不一樣的貢獻。例如改良清潔器具，清潔方法等。
當媒體報導一些公務單位基層的職缺，吸引許多高學歷的應徵者報考時，社會大眾可惜的是高學歷畢業生卻只能做基層工作，而不是去關注這些基層工作方法有沒有因高學歷員工「腦力」的加入而有改善，整個組織的效能有沒有提升。這是因為大家潛意識中把工作分成貴賤，對工作的成就做了限制，尤其是主管本身期望員工聽話就好，不要做出格的事，高學歷員工工作水準也不要超過其他學歷的員工，人才會快速轉變成奴才。
台積電 TQM 專案推行持續改善的活動，讓主管和員工體認到任何崗位的工作成就沒有天花板的限制，員工可以運用自己的專業知識、標竿學習或從書本中挖掘出更好的工作方式。主管也很容易接受新技術，甚至要求高學歷的員工要帶頭突破單位以前的績效水準。
三、除了本職外，持續鍛鍊跨部門合作的專案能力
企業眼中的人才是什麼樣子？通常是在具備基礎工人的能力外，還能動腦處理複雜的問題，和其他同仁合作，想辦法提升工作績效。媒體上稱這些為職場軟硬實力，是企業競爭力的主要來源，也是學歷、證照無法完全保證的能力。
很多企業對於非主管級的員工，只提供崗位工作相關的硬實力訓練，其他的訓練安排甚少。結果常看到員工專精於自己本職學能的工作，很少有跨單位、跨流程的合作能力。例如行政支援單位的員工不熟悉問題分析與解決步驟，工程單位的員工不熟悉財務預算的知識，即使員工有高學歷，也對企業的競爭力貢獻不大。
台積電員工的培訓需求是跟要執行的策略和專案有關，不是單純的從崗位工作職能來分析。策略和專案需要的能力遠比工作職掌表上的崗位能力複雜，所以即使是高學歷的員工，除了崗位訓練外，也需要不斷進修崗位工作外，執行其他專案時所需要的知識。
四、結合薪資、獎金、升遷等獎勵，鼓勵員工發揮
對許多人才型的員工而言，最怕的是陷入能者多勞、有功不賞，出錯要罰的困境。這會讓原本對工作抱持熱情態度的員工，感受到棒打出頭鳥的教訓，趕緊學習其他同仁的工作態度，不主動、不拒絕但也不負責做好。
台積電的改善活動重視邏輯步驟等過程管理，即使成果不符理想，但是過程的資料也提供了寶貴的經驗，用來預防下次的失敗。主管可以在過程中調整員工工作量，員工不必怕犯錯，而且能得到實質的支援。如果員工覺得他的工作沒有挑戰性，讓他沒有發揮實力的機會，他可以跟主管要求提高工作目標值，或是參與一些改善活動的專案，橫向發展其他的領域。
這些增加的部分會有相對的獎金分紅或升遷來回饋，每年不斷墊高的基礎目標值，也會增加他的底薪。改善活動不是只有在研發技術領域，而是涵括各個方面，有的是與策略相關的新專案任務，有的是解決營運問題或員工提案的改善建議。員工可以明確感受到參加改善活動的好處，並且在崗位工作外，也有寬廣的發揮空間。
志同道合：員工的個性比學歷對企業更為重要
影響員工競爭力的是公司的管理制度、培訓系統和主管不斷改善的觀念，以及員工本身的個性。企業因為沒有適當的測評工具來判斷員工個性，所以學歷就變成了一種判斷的方法。因為要得到高學歷，多數人需要勤奮不輟，克制自己的慾望，兢兢業業地完成知識的積累。而這種有紀律、能自我管理的能力在職場上是很容易贏得別人信賴的。
台積電招募時強調「志同道合」，重視員工的觀念個性是否符合台積電的文化和核心價值，而不是應徵者的學歷科系，為的就是避免錯失高學歷之外的人才。
學歷是否有用的爭論其實不是重點，重點是應徵的人是否具備了職場需要的個性和能力，學歷只是個敲門磚，如果沒有好的學歷，應徵者就要另闢蹊徑，用其他證據顯示自己的個性和能力不輸於高學歷的應徵者。
結語
企業招不到或留不住人才的問題可能是缺乏讓員工可以成為人才的空間，新進員工雖然受到薪資和招募廣告的吸引加入公司，但有些重視職場發展的員工在發現缺乏成長和發揮的空間後，為了避免陷入老員工那樣的困境，新員工會趁年輕趕緊離職，企業也會在網路上留下不好的聲譽，影響後續的招人工作。
古語說：「世有伯樂，然後有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。」人才是千里馬，伯樂是企業的制度，如果沒有讓人才生存發展的制度，員工有再好的潛力，也很難成為人才。
人資單位不能只注意到如何去招聘人才，卻沒有去調整公司內部的管理方式和培訓系統。試想，如果有企業宣稱可以在三年內培養員工成為產業界，或競爭對手都認定的人才，應徵者可能連薪資福利都顧不上，自己繳學費也搶著來上班吧！
核稿編輯：陳涵書
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