【TQM傳教士】如何找人才？台積電前主管：讓人才主動跟公司一起成長有方法！

企業如果只是埋怨搶不到人才，抱怨學校產學落差，卻沒有改善企業自己培養人才和留住人才的能力，只會導致企業陷入缺少人才因而影響績效，績效不佳更無法吸引人才的惡性循環。

企業不要陷在搶人才的思考模式

台積電日前宣布 2023 年擴大徵才，預計招募超過 6,000 名新進員工，職務類別包括工程師及生產技術員。薪資部分，碩士畢業新進工程師的平均整體年薪上看新台幣 200 萬元。

某企業的人資經理跟我抱怨說，台積電就像人才吸引機，以高科技產業方面來說，很多職場新鮮人把台積電當成最想進入的的「夢幻企業」，讓他們這些企業都招不到人才。

聽到這樣的抱怨我只是笑笑，雖然台積電是我的老東家，但是我知道人資經理在我面前講這個事沒有任何惡意，比較像是他在吐苦水排解壓力。

因為到了徵才的季節，許多人資主管面臨跟採購主管一樣的壓力，講求 CP 值，期望用最便宜的價格買到最好的材料。所以對於別家企業話不多說，直接祭出高薪的招募行為，真的有種對方不講武德的感概，讓他想遊說應徵者的一番準備直接破功。

我因為跟這個經理蠻熟，想要引導他不要陷在「搶人才」的思考模式，安慰他說，「其實，台積電創立後的前十年，招募時也是跟你們一樣的困境，因此發展了一些應對措施，著重在育才和留才」。這話題引起經理的興趣，畢竟，他無法影響別家企業的徵才條件，但總得想辦法擺脫這種挨打的局面。

台積電也曾面臨招不到人的情況

台積電 1987 年創立時，學校沒有半導體相關科系，工作的環境和管理規定跟其他產業有很大的不同，很難找到有經驗的員工，社會上也不知道這是個什麼產業，招募時很難解釋一些工作內容。

而且當時新竹科學園區周遭的生活配套設施不多，下班後外面一片漆黑幾乎是無處可去，很難吸引其他縣市的員工到園區工作。台積電的薪水又比其他企業低，例如比華隆微電子這些企業就少了 3,000 元的起薪，比不過當時眾多的電子廠甚至其他產業。

至於後來眾人羨慕的股票，在當時因為公司是屬於外商飛利浦公司投資事業，不能在台灣上市，所以誘因比不上別家企業每月薪水加上加班費，明顯可得到的現金。

當時應徵時，多數崗位都是不限科系，所以我商學院畢業，卻能應徵上需要機電背景的設備工程師。報到時，主管要新人們每個再去找三個同學來面試，讓我一度以為進到了傳銷公司。

招募的困難不僅發生在工程師崗位，在操作員的招人上一樣困難重重，因為整個人包在無塵衣和口罩下，上個廁所都困難，還需要長時間上班，不是件輕鬆的事，新人的離職率非常的高。

面對招人的困難，台積電推出高額的介紹獎金，仍然很難有足夠的人來應徵，所以很多的崗位，應徵條件都是高中職或大專畢業，不限科系。這樣的現象一直到1996 年後，台積電有了名氣，才逐漸反轉成現在眾人爭搶應徵的情況。

因為經歷過招人困難，且新人離職率高的情況，台積電非常重視員工訓練，即使這幾年跟一些大學合作開設半導體專業課程，但是仍然大幅增加對員工訓練的投資，因為人才這項重要資源的品質和來源要掌握在自己企業手上，而不是去期望學校幫忙準備或是跟其他企業爭奪。

事實上，早期台積電員工的學經歷雖然比不上當時國內外大企業，但是仍然幫台積電奠定厚實的基礎，一旦掌握機會，就可以快速擴充，成為今日的護國神山。

一般企業都可以用的育才留才做法

企業如果只是埋怨搶不到人才，抱怨學校產學落差，卻沒有改善企業自己培養人才和留住人才的能力，只會導致企業陷入缺少人才因而影響績效，績效不佳更無法吸引人才的惡性循環。這位經理希望我能分享台積電的經驗，因此我舉例一般企業都可以用的做法來說明：

（1）育才方面：硬實力與軟實力同步訓練，利用培訓系統培養人才

主管眼中的人才是什麼樣子？通常是在熟練工作內容外，還能動腦處理複雜的問題，想辦法提升工作績效。在許多企業人才的養成主要靠主管日常教導，需較長的時間；如果主管本身就不善於教導部屬，新人又有高的離職率，就會導致單位裡缺乏人才。所以，企業要把育才的主要功能放在培訓課程的規劃，而不是在單位主管身上。

培訓課程除了工作內容相關的硬實力課程外，也需要規畫解決問題、團隊合作等相關的軟實力課程。軟實力的課程也要像硬實力課程那樣在上課前事先安排學員的學習成果檢查方式。

例如我被錄取的工作是設備工程師，硬實力的課程是設備電路構造和設備檢修。在上課前，由資深同仁擔任的講師，就說明考試方法是在規定的時間內，修好他事先做手腳、弄成故障狀態的設備。

軟實力的課程有 PDCA 戴明管理循環和幾個新舊品管工具。在上課前，主管先指定我負責安排部門聚餐，要求把課程內容應用在聚餐的計畫工作中。我在大學商學院讀書時，寫過許多企畫書，但是卻第一次聽到要把 PDCA 戴明管理循環和幾個新舊品管工具放在企畫書中的要求，所以只好把問題帶到課堂上，請講師幫忙指導。

後來的軟實力課程包括溝通協調、簡報技巧、問題分析與解決等，主管都會有相應的任務來配合。就像硬實力課程的講師不斷弄出各種故障情況，並縮短維修時間來驗收學員的熟練程度；軟實力課程也透過各種任務的設計，讓學員在講師的幫忙下快速提升個人能力。這些培訓作法我也在《培養員工核心能力的祕訣：台積電TQM專案的培訓實驗》書中跟大眾分享。

（2）留才方面，設計內部轉職制度，提供員工更多工作選擇和成長空間

留才的方法很多，例如用產業的遠景、企業的展望、薪資福利的誘因和溫情攻勢等，而內部轉職制度幾乎是各種企業都可以採用的方法。

內部轉職制度就是允許員工在工作一定時間後，可以應徵其他崗位或部門的工作。各單位要優先採用內部應聘的員工，而且原單位主管不能阻擋或懲罰想內部轉職的部屬。

這個制度的好處，是提供員工更換工作內容、轉換心情的機會，也吸引想學習各領域知識的員工長留公司。對企業而言，內部應聘的員工不僅已經熟悉企業文化，而且主管對於應徵員工的能力和秉性，都有更多機會去了解。

在有內部轉職制度的公司，有些單位甚至主動出擊，去各單位挖角合適的員工。例如台積電的 TQM 單位，就鎖定各廠處品管圈（團結圈）競賽的優勝隊伍，或是各品質活動中有突出表現的個人，密集的接洽遊說轉職到 TQM 單位。而人資單位更是把職缺透過內部招聘的比率當成重要的管理目標，達到留才以及多種有利的管理目的。

培養得力員工的關鍵在量身打造企業培訓系統！

現今的義務教育讓多數人都具備差不多的智商水準和知識基礎，可以經過培訓就能滿足企業很多工作的能力要求。而工作觀念和態度、企業文化的認同，更是要靠企業自己來培養，所以強化企業培訓系統的功能，對員工的學歷和科系限制就可以更寬鬆，更容易完成招募工作。

留才的方法可以針對「人才的共通個性」來設計，年輕的人才常把學習機會、發揮空間看得比金錢或企業遠景還重。內部轉職制度提供的歷練是看得見的好處，比產業前景的說詞更有說服力。

就像台積電剛創立的時候，看好晶圓製造服務產業的人非常少，多數員工留下的原因是因為總覺得還有很多地方可以學習不急著離開，就這麼一拖再拖，一眨眼就成為資深員工了。

核稿編輯：陳涵書

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