【TQM傳教士】員工為什麼「安靜離職」？了解員工需求的經理人讓彼此不再心累！

對於「安靜離職」的行為，老闆最在乎的是「做事的品質」有沒有改變？員工認為的「工作最低標準」跟主管認知的「工作驗收標準」是否相同？至於只做「份內的事」的說法，老闆們覺得不算是問題，可以讓主管跟員工好好討論。

你的員工也「安靜離職」了嗎？

前陣子在一個商業會的聚餐上，許多企業老闆或主管聊著疫情期間對經營的影響，以及疫情結束後的計畫。一位人資副總提到「安靜離職」（Quiet quitting），詢問其他企業有沒有發現這樣的現象。

看到同桌的老闆們，有的搖頭或點頭，有的一臉疑惑趕緊用手機查資料，這位人資副總對於這個 2022 年突然走紅的名詞趕緊做了解釋。

有些人理解成是放棄在工作中的成就感，工作只做好份內的事情，做到最低標準，能交差就好，不願意花多一分力氣精進工作成果。

在人資副總說完後，一個剛埋首查手機資料的老闆，抬頭提出一個問題：「這些調查中員工的背景資料除了年齡和收入外，有過去考績的資料嗎？或是工作品質跟以前比較的變化？」

可能看出其他人不理解為何他要這樣提問，這個老闆接著說出他的觀點：

拼命三郎跟被動的員工都會「安靜離職」，但結果大不相同！

他的觀點獲得很多人點頭同意。考績好的員工平常是不需要主管督促，自己就會很投入工作。他們對工作全力以赴，可能以超時工作自豪，連請假都會有罪惡感。對這些工作上的拼命三郎，有良心的老闆是既高興又心疼，只能以獎金或升遷來回報。

如果是這些老闆的愛將有了「安靜離職」的想法，老闆可以體會是他們對健康、家庭、事業等議題，有了不一樣的優先順序。當他們說出不想再不斷努力地追求工作成就的話時，老闆會相信這些人只是不想多接任務，不想所有時間都綁在工作上，但是對於答應接下的任務，仍是會做得很好。

對於長期考績普通的員工，通常需要主管不斷的指導和督促，如果主管因為休假或是某些原因，例如疫情，沒有緊盯著常給明確的指導，他們很容易就會沒效率、沒效果的瞎忙，有些人甚至自動的只做眼中的「份內的事」。

當他們以為自己是「安靜離職」的行為，工作成果仍可以交差時，在主管眼中卻是工作態度很被動、推諉卸責，工作沒有做好就拍拍屁股走人，沒有責任感和團隊精神。

至於考績不好的員工，除了工作技能真的達不到工作要求的一群人外，最常見的是工作價值觀的問題。例如對工作的付出覺得不划算、或是升遷敘獎不公平。這些人對薪資和工時或是主管管理方式的不滿是時有所聞，常認為老闆如果能和他們溝通，解決了這幾個問題，他們就會有更大的貢獻。

但是很多企業老闆會不以為然，而且如果他們搭便車提出「安靜離職」的訴求，企業可能直接祭出「安靜解雇」（Quiet Firing）的方法，故意讓員工日子不好過，希望員工自己辭職離開。

員工只做「份內的事」主管沒有意見，因為他們更在乎「工作驗收標準」

從這些企業老闆的交流中，我發現對於「安靜離職」的行為，老闆最在乎的是「做事的品質」有沒有改變？員工認為的「工作最低標準」跟主管認知的「工作驗收標準」是否相同？至於只做「份內的事」的說法，老闆們覺得不算是問題，可以讓主管跟員工好好討論。

一個老闆指出現實的情況是，員工工作職掌表上通常最後一項會寫著「主管交辦事項」，所以除非是論件計酬的工作，否則是否是「份內的事」，是否能「交差」，解釋權通常在主管身上。

所以對有「安靜離職」行為的員工，主管會考量過去的績效表現，來決定他們「只做份內的事」、「工作最低標準」的說法對「做事品質」的影響。

考績好的員工對工作品質保證的信用度高，主管會願意想辦法配合員工；考績不好的員工信用度低，主管會偏向先確認員工目前承擔哪些工作，了解他們對工作量的感受，協助釐清工作優先順序與期望。如果還是不能解決員工心理上與工作脫節的現象，企業會啟動淘汰的機制讓這個員工離職。

另一個老闆認為員工如果覺得工作負擔超載、薪資不理想，甚至下班、休假時還收到主管的工作跟催訊息或是會議討論，因而帶來壓力和焦慮，員工可以跟主管或人資單位講。

人資主管要去考慮主管的管理能力是否適任、工作的安排和薪資是否合理、公司對人力的需求估計和調度是否要調整。這些問題應該是企業主動去關心和改善，提供給員工溝通的管道，避免員工不滿而反彈加入「安靜離職」行列，這也算是 ESG 中社會責任部分人力資源的內容吧。

當團隊成員「安靜離職」了，經理人可以怎麼做？

因為我曾介紹自己是企管顧問，隔壁的老闆問我的想法。我覺得「安靜離職」的現象在職場可能存在已久，但是疫情時代對員工情緒的影響成了「安靜離職」的催化劑。更多人開始進行自我的反思，注重工作與生活之間的平衡，凸顯了職場文化可能已進入新階段，企業可以往以下幾個方向來思考系統化因應的做法。

• （1）提供更彈性的上班型態

二十年前行動辦公室的概念興起時，員工沒有固定的座位，可以拿著筆電在企業內不同區域工作。這次疫情讓企業更進步到透過工作任務的設計和資訊技術的支持，員工可以整天連公司都不用進入而上班和開會。

居家辦公的經驗讓很多人體認到，只要任務能說清楚，在家裡也可以做好很多工作，不必浪費時間在上班的交通上；而且企業如果結合行動辦公室的概念，更可以省下大量的辦公室空間。

提供更彈性的上班型態是不可避免的趨勢，除了滿足多數員工的需求外，更能挽回一些企業損失的人才。當企業中的員工面臨不得不把家庭優先性放在工作前面的時候，會發生「安靜離職」中激勵因子對員工失去誘因的現象。

例如為了照顧生病的父母而退出職場，女員工為了哺育幼兒而辭去工作。這些員工不是不願意工作，而是需要可以自己調整工作時間，不必連續固定的綁在工作上數個小時或數天。企業除了原有的調動工作或留職停薪措施外，居家上班會是對員工和企業更雙贏的安排。

• （2）用制度來取代主管的管理督導

許多企業員工的認真程度取決於主管的管理，主管若是放鬆了督導力度，員工可能回復疲懶的狀態。疫情期間的許多措施造成主管和員工間的疏離感，員工可能覺得工作上沒受到關心，工作成果沒有被主管完全看見；如果再加上績效考核或調薪結果不符合期望，難免生出努力工作比不上會逢迎拍馬，工作多做、少做沒有差別的感嘆。

透過制度來代替主管督導工作的呼聲由來已久，尤其當有些崗位員工的主管其實已經被 AI 智能所取代時，員工要養成自主管理的能力並藉由制度來管理自己的工作成果。

代替主管耳提面命的方法很多，例如要求員工定期寫工作報告。有些人質疑寫週月報是浪費員工時間，這是因為只讓員工記流水帳，沒有把周月報當成提升員工能力、培養員工自主管理的工具。

主管可以先指定資深員工教導新人寫週月報，隨後每週當著單位其他同仁的面前做報告，並聽取其他同仁的建議，主管或資深員工最後做結論。所以同仁間透過報告內容互相學習，看見彼此在職場上的價值，也互相督導工作情況，減少主管無法跟部屬密切聯絡時的不良影響。

在面臨主管績效考核的時候，自己的工作成就有週月報來支持，同仁間的貢獻排名，也早在平常的報告會議中取得大致的共識。這是用制度、用同儕來取代主管的督導，也避免了員工認為考績不公平的現象。

• （3）邀請員工一起改善企業的缺點

新進人員在入職後的前幾個月，企業要跟員工溝通好應具備的工作觀念和企業文化的內容。對於企業的缺點，例如會有工作量大、超時工作等問題，我建議要開誠布公的跟員工討論，把員工拉進解決問題的陣營，而不是分成加害者和受害者兩個團體。

現在的資訊取得很方便，不要以為員工不會發覺這些現象是不對的，也不要期望新世代的員工會像舊世代的員工那樣選擇忍受然後習慣，即便離職也不會向外抱怨。

我在台積電負責新人品質文化課程時，都會講明台積電工作壓力大，會採取責任制的原因，也鼓勵新人回崗位後提出改善建議，一起想辦法解決公司的各種缺點。

雖然這麼多年後，員工仍然有工時長的抱怨，但是對比公司擴充的速度，加班的情況其實改善很多，而且一直列入公司的重要改善項目。

薪水的問題是不患寡而患不均，員工更氣的是不公平。所以要跟新人講清楚績效考核的方式，再三強調台積電重視的不是苦幹實幹的苦勞，不要用加班時間和勞累程度去衡量應得到的薪水。

「安靜離職」來自員工生活與心理因素，公司要努力了解員工需求並進行管理改革

許多調查報告都顯示疫情這幾年的經歷對勞工的心理健康產生影響，台灣的勞工雖然不像國外企業那樣經歷封城、停工、大規模隔離的日子，但是不能和朋友群聚、遠距上班、染病導致的焦慮甚至各種死亡消息帶來的驚恐，一些人也會像國外勞工那樣重新檢視工作的方式和價值。

如果不能保證疫情不再發生，「安靜離職」的趨勢可能會逐漸提升，對企業的營運帶來難以預測的打擊。

另外，新世代員工的工作價值觀越來越追求工作與生活的平衡，會傾向只對自己覺得有意義的工作付出熱情，不再想著得到老闆關愛的眼神或是那份可望不可及的高薪大餅。

老闆以往的認知中，員工為了公司利益，可以為工作犧牲個人生活的責任感，可能成新世代員工眼中的愚蠢行為，企業的許多管理觀念勢必需要進行調整。

疫情讓整個社會的節奏變成慢速播放，甚至按下暫停鍵時，很多人有機會靜下心來自我對話，突然發覺一些長久認為對的觀念和行為，好像沒有達到自己的人生或客戶真正需要的價值。這或許是疫情對人類的補償吧！

核稿編輯：陳涵書

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