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知名科技博主Ben Thompson：反亞馬遜聯盟
編者按：新冠病毒大流行讓很多企業損失慘重，Amazon是少數逆勢上揚的公司之一。但是，Amazon在電子商務的主導地位的愈發牢固，也讓其他對手決心聯手起來，打破這個超級集成商的壁壘。知名科技博主Ben Thompson從「AIDAS」銷售漏斗講起，探討了Amazon如何用模塊化從發現和分銷兩方面向Amazon發起攻擊。這個反Amazon聯盟能成功嗎？原文標題是：The Anti-Amazon Alliance
反亞馬遜聯盟
無厘頭的混搭一直是我最愛的公關風格之一，這方面新冠病毒危機製造了很多例子。Casey Newton最近就發了一條特別過分的：
有人給我講了一個BASIC語言誕生55週年的故事，這就是他們建議的紀念角度pic.twitter.com/ULh6vg8ZWh
簡而言之，讓幾乎每個人都可以訪問數字空間並進行互動的能力基本上都可以追溯到BASIC。在這個社交隔離的COVID時代這一點變得特別重要，鑑於當初構思BASIC的目的就是為了讓大家走到一起的。
— @ CaseyNewton 2020年4月27日
用當前新聞事件作為報導並不僅僅侷限在不好的PR宣傳上，Google的這一聲明是不二之選。這項聲明就借新冠病毒危機來解釋了Google Shopping的一項重大變化：
多年來零售業一直面臨著許多威脅，而新冠病毒大流行期間更是令其雪上加霜。隨著實體商店的關張，數字商務已經成為零售商的生命線。隨著消費者更多地在網上開展購物，他們搜索的不僅只有生活必需品，也包括玩具、服裝和家庭用品。儘管這為苦苦掙扎的企業提供了跟消費者重新建立聯繫的機會，但很多企業都沒有辦法大規模的開展這種操作。
鑑於存在的這些挑戰，我們正在推進我們的計畫，以便讓商家可以免費在Google上賣東西。從下周開始，「Google Shopping」標籤上的搜索結果將主要由免費的商品信息組成，這可以幫助商家（不管商家是否在Google上投放了廣告）更好地跟消費者建立聯繫。每天Google上面都會有數以億計的購物搜索記錄，我們知道其實很多零售商手上都有大家需要的東西，可以隨時發貨，只是在網上不大容易被發現。
對於零售商來說，這一變化意味著每天都有機會免費曝光在數百萬訪問Google的人面前來滿足他們的購物需求。對於購物者來說，這意味著有來自更多商店的更多產品，並可以通過Google Shopping標籤去尋找。對於廣告客戶而言，這意味著付費廣告有了免費列表的增強。如果你是Merchant Center和Shopping廣告的現有用戶，你不需要採取任何措施即可利用免費列表，如果你是Merchant Center的新用戶，我們會在未來幾週和幾個月之內繼續努力簡化註冊流程。
其實這跟新冠病毒無關：Google做出這種改變的真正內涵是，反亞馬遜聯盟缺口最大的一塊現在開始把全副身家都押進去了。
速易潔（Swiffer）與貨架空間
購買漏斗這個概念一開始是1925年愛德華‧斯特朗（Edward Strong）在《銷售與廣告心理學》（The Psychology of Selling and Advertising）裡面提到的。Strong稱讚了E. St. Elmo Lewis最初提出的這個想法：
過去15年銷售過程做出的改變很多都是必要的。這其中就包括對買家看法的的日益重視。著名的口號「注意、興趣、慾望、行動、滿意」（attention, interest, desire, action, satisfaction，AIDAS，1898年，E. St. Elmo Lewis在費城傳授廣告課程的時候用了「吸引注意力，維持興趣，創造慾望」這句口號）的形成就說明了這一點。他說這個想法是他看William James的心理學著作時獲得的靈感。後來，他又把 「促進行動」加入裡面。大概在1907年的時候，AF Sheldon又進一步給這一口號加入了「永久的滿足感」。1907年的時候很少有人能感受到最後這一句的必要，但時至今日，從確保買方的友好，到賣給對方需要的東西，方方面面都印證了讓用戶永遠滿意的必要性……
這些變化是逐步發生的，是潛移默化的，以至於很多推銷員和廣告商都不能理解彼此之間固有的關係或重要性。許多人還沒有看到，在滿足需求方面為買主提供真誠的服務，讓對方感受到善意，並且永久地感到滿意，這意味著買家而不是賣家的興趣必須佔主導。實際上，保證這一點的最容易也是唯一的辦法就是從買家的角度去提出自己的主張，但能看到這一點的人更少。
AIDA模式（也稱為購買漏斗）跟Lewis所說的完全相同。從解決問題來解讀這個模型是最合適的的：
注意（Attention）：讓買家意識到自己遇到的問題
興趣（Interest）：買家對解決自己的問題感興趣
慾望（Desire）：買家對自己問題的解決方案變得感興趣
行動（Action）：買家獲得你的解決方案
Swiffer拖把的推廣活動就是把這種模式壓縮到一個廣告裡面的經典示例：
這支廣告裡面包含了整個漏斗：
注意：傳統的清潔方法會沾上髒東西
興趣：髒東西得幹掉，而不僅僅是挪走
慾望：柔軟的布料可以收集灰塵，還可以扔掉
行動：在家庭清潔貨架走廊那裡可以找到Swiffer
告知東西放在哪裡非常重要：貨架空間對於大型包裝消費品公司而言一直是關鍵所在：Swiffer推出之初就擁有廣泛的分銷渠道，因為寶潔可以在跟零售商進行談判的時候利用自家其他的受歡迎產品。而且，當然，光是在貨架上就可以增加客戶自己發現你的機會，或者在廣告裡面反覆曝光後認出你的機會：貨架空間既提供了渠道，也提供了發現。
Facebook和發現
我要指出的是，那支廣告，其實並不是保潔之流如何運用營銷漏斗的最好例子; 儘管裡面也有「興趣」、「慾望」和「動作」等元素，但主要是跟注意有關：在接下來的幾個月乃至幾年的時間裡，從電視到優惠券再到零售商的端點，寶潔會通過各種類型的媒體推出更多的活動，所有這些的目標都是把Swiffer變成一直習慣性購買。不過，那支廣告把漏斗的所有要素壓縮到45秒鐘之內是可以幫助解釋AIDA框架的！
這也是即將到來的東西的一個預兆：互聯網的特點之一，就是整個漏斗往往會被壓縮成一支你可能只會看一秒鐘的Facebook廣告。也許會有什麼東西吸引住你的目光，讓你會點進去多看幾眼，如果你對此感興趣，馬上就可以當場完成購買。幾天後，你甚至可能都忘了自己曾經買過東西了，直到一個神秘的包裹出現在你家門口。
這種辦法見效的原因在於Facebook的規模非常龐大；太多的人瀏覽了太多的新聞流，刷了太多的文章，以至於它的廣告遊戲基本上變成了以往見效的辦法的反面：與其精心策劃多管齊下的廣告活動，不如慢慢把大家從這個漏斗引導到琳瑯滿目的貨架前讓他們做出購買決定，廣告商會迭代升級自己的定向條件和廣告內容，以便馬上轉化客戶。
儘管在Instagram上面進行過結帳的實驗，但Facebook只是讓這個成為可能的整個電子商務棧裡面的一小部分：
Facebook幫助找到客戶
Shopify或WooCommerce幫助設立網店
Stripe或PayPal負責處理付款
第三方物流提供商打包和運送貨物
USPS、Fedex 和UPS提供實際的包裹
換句話說，Facebook為客戶提供了數字貨架，讓他們可以找到自己不知道自己想要的東西，而這個生態體系的其他人則各司其職，滿足客戶需求。
作為集成商的Amazon
當互聯網把過去的模擬資產進行數字化的時候，我們經常會發現過去一度是一起幹完的事情最終分開在截然不同的地方去做了。報紙就是經典的例子：報紙既刊登社論，也刊登廣告，但事實證明，報社不過是擁有印刷機和送貨車這兩個功能而已；在互聯網出現只會，廣告商始終關注的就只有吸引客戶而不是支持記者的行為，於是他們轉身就跑到Facebook和Google來整合前者並將其商品化。
貨架也是這樣：當供應受限於物理空間時，貨架對發現和分發都具有極其重要的價值，而一旦互聯網有效地讓貨架空間變成無限大之後，發現和分發的解決方案各不相同也就不足為奇。
就像我之前指出過那樣，前者的答案是Facebook。但是，後者的答案是搜索。我六年前在《技術如何改變世界》（寶潔版）裡面第一次寫了有關這種轉變的文章：
這對Amazon來說很好，但對寶潔來說就不大好了：記住，統治貨架空間是他們戰略的核心部分，儘管我不是數學家，但我敢肯定，想要支配無限的資源是失敗的定位。現在重要的是要統治搜索。這是大家進入到此類產品頁面的主要方式：
要想贏得搜索，需要面對兩個重大挑戰：
應對這兩個挑戰的方法跟你克服噪音的辦法一樣：把更多的注意力放在更少的品牌上。
寶潔遇到的挑戰跟零售領域其他所有人的一樣，那就是沒有比Amazon本身更大的品牌。根據eMarketer的調查，今年早些時候，有49％的互聯網購物者是上Amazon去搜索的，到Google上面搜索的只有22％；對於Prime會員來說，Amazon的份額還要高得多，而Prime會員佔到了一半以上的美國家庭。
這意味在消費者明確要找的商品的分銷方面，Amazon基本上已經把整個電子商務棧都整合掉了。
客戶直接上Amazon
在Amazon上搜索會引導到Amazon的產品頁或者看起來跟Amazon產品也一模一樣的第三方商家列表
Amazon處理付款事宜
Amazon打包並運送貨物
實際的包裹也越來越多地由Amazon交付
考慮到這種整合程度，這些年來Amazon也開始銷售自己的產品也就不足為奇了。它不僅有客戶和搜索，還擁有大家都想要的數據。值得注意的是，據《華爾街日報》上週報導，據稱亞馬遜不僅從自己的銷售當中收集數據，而且也收集第三方商家的數據：
這家在線零售巨頭長期以來一直都聲稱（包括對美國國會），自己在製造和銷售自己的產品的時候，不會使用從網站的第三方賣家那裡收集的信息——那些賣家認為屬於自己專有的數據。但是，在對Amazon自有品牌業務的20多名前員工進行採訪以及《華爾街日報》看過的文件顯示，他們的員工正是這麼做的。知情人士（包括一名現職員工以及參與其中的部分錢員工）稱，此類信息可以幫助Amazon根據商品的獲利潛力來決定怎麼給商品定價，應該抄襲哪些功能，或者要不要進入某個產品細分市場。
顯然，這對Amazon來說是個重大問題，首先是因為這家公司長期以來一直堅稱自己會這樣做，而且也是這麼對國會作證的。就像John Gruber在Daring Fireball上所說的那樣，「就收入而言Amazon沒有受損，但大家對它的信任會受傷。」
不過這條消息真正令人驚訝的是Amazon曾經從一開始就做過這樣的承諾，而且說實話，我是相信他們的。另一方面，這麼做理由很明顯：把Amazon.com變成一個平台可以讓Amazon提供更多商品並拿到佣金，這比自己積壓大量庫存，消耗大量運營資金要好。
問題是，像Amazon.com這樣的集成式產品的吸引力幾乎是無法抵抗的。看看Windows如何提攜Microsoft的服務以及Android如何帶動Google服務就知道了。指望Amazon會跟它們不一樣也許是想得太多了，或者換句話說，也許Amazon一直就是個集成商，只不過規模要大得多。
反Amazon聯盟
對付集成商的辦法是模塊化。所以去年我才說Amazon的真正競爭對手是Shopify 而不是沃爾瑪。來自《Shopify and the Power of Platforms》：
乍一看，Shopify根本就不算是Amazon的競爭對手：畢竟，Shopify網站上沒有任何東西可以買。但是有2.18億人是通過Shopify購買產品的，甚至有人還不知道這家公司的存在。
不同之處在於 Shopify 是一個平台：820000個第三方商家不是直接跟跟消費者接觸，而是在Shopify的基礎上自己去負責獲取所有這些客戶。
這意味著他們不必在Amazon.com上的搜索結果中脫穎而出，或者就用最低價格勝出，而是通過產品差異化、社交媒體廣告等來贏得客戶的關注。可以肯定的是，他們很多這樣的嘗試都會失敗：商家的流失率肯定是非常高的，這個問題Shopify解決不了。但這就是關鍵。跟沃爾瑪不一樣，沃爾瑪目前正在權衡在已經砸了幾十億美元向Amazon發起進攻之後還要不要再砸幾十億美元，然後最後得到一個不成功便成仁結果，但Shopify的多元化程度就高得多。這就是成為平台的美妙之處：在聚合中成功（或者失敗）。
我多少有點一筆帶過了客戶獲取那部分，提到了Facebook廣告促進的那種順帶的發現。不過，其最大的缺失是貨架的另一項功能——分銷。你怎麼才能找到想要的特定東西呢，不管是在Shopify平台、或者WooCommerce、或者Walmart.com，或者互聯網的任何其他地方？
答案不是上Shopify.com，就像我指出的那樣，顧客沒幾個人知道它的存在。相反，其解決方案是全世界最強大的搜索引擎——Google。Google發佈的公告替分銷釋放的是發現已經擁有了的同一個模塊化堆棧：
Google幫助你在第三方電子商務網站上找到產品
Shopify 或WooCommerce 幫你設立網店（或者像沃爾瑪這樣的大型零售商）
Stripe或PayPal來處理付款事宜
第三方物流提供商打包和運輸貨物
USPS、Fedex和UPS運送實際的包裹
這個棧之前就有，但是往產品發現插入一個額外的支付層會讓產品發現變得更糟（會限制產品和零售商的數量），從而損害了整個生態體系。Shopify 和WooCommerce 現在跟Google的合作一點都不奇怪，這樣可以讓小型零售商更容易進入到Google的搜索結果裡面，如果Google也跟大型零售商合作的話，我也不會感到驚訝。
這種合作也是Amazon的影響力在不斷增長的證據：2012年的時候Google之所以把Shopping搞成付費才能玩，是因為該公司認為這是給Google Shopping拿到實時數據的最佳方式；付費成為精選的零售商才有給Google提供優質數據的動力。但是，時至今日，沒有必要再補充其他的動力了：只要是做商業的，無論他們是否意識到，其實大家都是反Amazon聯盟的成員，這就為這種合作提供了很多的動力。
市場的反應
監管對此的看法令人驚訝。先從Google開始：採用付費參與模式的另一個原因是，這把Google Shopping變成了跟購物比較服務明顯不一樣的東西。不過，這並能阻止歐盟委員會做出了一項不明智的裁決，即認為不管怎樣Google此舉是排擠了其他的購物比較服務。只要它們提供的是十個藍色鏈接以外的其他任何內容，絕對就會給人「不管怎麼做都會有麻煩」感覺。
此外，Amazon的存在以及它在市場上的顯而易見的勢力強烈暗示歐盟委員會打擊錯了對象：市場控制來自於對客戶的聚合；Google對依賴Google的網站的競爭進行的限制，不比汽車對拖車的競爭做出的限制強到哪裡去。在線上要想取勝，靠得不是功能，而是客戶想打開哪些app或網站的意願。就購物而言，Amazon越發成為那個他們想去訪問的網站，而現在Google是以跟其他人進行合作來作為回應。
與此同時，就像Benedict Evans去年12月所說那樣，包括第三方商人銷售額在內的亞馬遜約佔美國零售額的6％；把那個上下文沃爾瑪佔9％。是的，即使亞馬遜增加了份額（尤其是現在），電子商務整體上仍在增長，但是很少能期望當前的增長率永遠保持下去，特別是在涉及實物商品（即邊際成本）的情況下。
我還要指出的是，沃爾瑪與所有主要零售商一樣，都出售自有品牌商品，並且毫無疑問要依靠銷售數據來決定製造什麼以及多少。亞馬遜應該能夠做到這一點。同時，使亞馬遜所謂的監聽行為成為問題的原因是，它正在尋找第三方商家，因為後者聲稱自己只是代理商，而不是零售商。
不過，這表明了明顯的基於市場的反應：第三方商家，尤其是那些擁有差異化產品和品牌的商家，應設法早於離開亞馬遜平台。如果你要亞馬遜找到你的客戶，庫存，包裝產品並交付商品，那麼很難加入反亞馬遜聯盟。有其他選擇，而且-現在Google已全能-唯一的限制是商人有能力在容易購買和不良PR推銷一樣容易購買的世界中吸引和留住客戶。
譯者：boxi。
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