企業領導新解!施振榮:3C而後行、5C而齊動

宏碁集團創辦人施振榮日前接受《Yahoo財經全球市場高峰會》專訪時曾談到企業永續必須從公司草創就要把ESG放在心中,也建議新創業者要能冒一點小風險,近日他提出,企業領導人一定要「3C而後行」、「5C而齊動」,以溝通為先,全員一起朝向目標全力以赴。

宏碁創辦人施振榮呼籲企業領導人對內要多溝通,形成共識後一起朝向目標全力以赴。資料照/記者呂俊儀攝
宏碁創辦人施振榮呼籲企業領導人對內要多溝通,形成共識後一起朝向目標全力以赴。資料照/記者呂俊儀攝

施振榮表示,領導人最重要的使命,就是要將願景、使命與價值觀等對內外做充分的溝通,所以在採取行動前,做法就是要「3C而後行」,所謂「3C」就是「溝通、溝通、再溝通」(Communication、Communication、Communication)。

他並指出,領導人為了進一步有效落實願景、使命與價值觀,另一個重要的做法就是「5C而齊動」,而這「5C」則是「溝通、溝通、再溝通、共識、承諾」(Communication、Communication、Communication、Consensus、Commitment),透過不斷地內外溝通,達成共識後,取得大家的承諾,一齊朝目標全力以赴。

以宏碁為例,施振榮說,當初宏碁發展過程就十分重視對內外溝通,一般企業內部都成立「公關」部門,不過宏碁特別命名為「企業溝通」(Corporate Communication)部門,顯示對溝通的重視。

施振榮也分享帶領宏碁的王道經營哲學,他強調,身為領導人就是要為社會創造價值,同時要確保所有的利益相關者利益相對平衡,甚至包括不會自己發聲的環境與社會環境,如此才能永續發展。

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尤其重要的是,所創造的價值也有六面向,施振榮指出,包括「有形、直接、現在」的顯性價值與「無形、間接、未來」的隱性價值。身為領導人,尤其要重視那些看不見的隱性價值,諸如培育人才、研究發展、品牌行銷等等的投入。此外,對於ESG的重視與環境保護、善盡企業社責任,也都是在企業成立的Day1就深植在每個人心中並用心投入。

施振榮一路走來為了進行內外溝通,還創造許多溝通的詞彙及簡單易懂且鮮明的口號(Slogan),為的也是希望有助推動企業的長期發展及變革轉型,以有助企業面對種種的新挑戰。其在宏碁內部溝通口號包括:

  • 窮小子文化(後改為平民文化)

由於創業後公司的資源有限,一開始提出宏碁的文化是「窮小子文化」的精神,希望員工用錢小心,避免浪費。後來公司發展到一定程度後,同仁認為用「窮小子文化」不理想,不過相對其他資源豐富的企業,宏碁資源仍相對有限,因此後來改為「平民文化」

  • 集體創業

宏碁一開始原本由七位夥伴集資100萬元集體創業,其中施振榮與太太葉紫華占50%,另五位創業夥伴各10%。後來其中兩位創業夥伴先退出,一開始的創業夥伴剩五位,也是大家一般較熟知的宏碁五位共同創辦人:施振榮、葉紫華、林家和、黃少華、邰中和。

  • 入股分紅,分紅入股

宏碁全員入股的機制,讓宏碁同仁能先入股,入股後可分紅,大家再分紅拿到的錢再入股,建構一個利益共同體。宏碁成立的前十年,公司營運每年倍數成長,需要有更多自有資金,股本也要隨公司成長強化,不過由於微處理機的產業太新,外界不太懂,不容易對外募資,因此員工可自願扣薪水與獎金分二年入股。(當時台灣還沒有創投公司,直到1984年宏碁才創立台灣第一家創投公司—宏大創投公司)

  • 小老闆的成就

所謂讓公司同仁當「小老闆」有二個層面的含義, 一方面是當公司的股東,另一方面則是授權同仁做決策,就像是自己當老闆。這其中也包含了有形與無形的成就感。

  • 智慧掛帥

公司創立初期,同仁內部對究竟是研展重要?行銷重要?財務重要?各有不同看法。施振榮指出,其實面對不同情境,都有其重要性,因此整體來說,智慧掛帥,當時並喊出「貢獻智慧、創造未來」的口號。

  • 為員工繳學費

授權是宏碁的企業文化之一,雖然授權有時員工會犯錯,但也這給員工歷練的最好機會,在過程中累積經驗,所以宏碁會為員工繳學費,為員工的成長而付出代價。

  • 龍夢欲成真,群龍先無首

宏碁創業以來所有員工一同打拼,為的是實現「龍夢成真」的理想。而要使這個龍夢成真,很重要的策略就是「群龍先無首」,這也是易經的最高境界,指的是藉由宏碁的授權文化,讓每個人在自己的工作崗位人扛起責任,眾志成城實現龍夢,而不是只靠一個人。

  • 21 in 21,2000 in 2000

在宏碁1992年第一次的轉型過程中,喊出了「21 in 21」的目標,指的是宏碁在進入21 世紀後目標要有21家上巿公司;另外也喊出「2000 in 2000」,指的是希望在2000年達到2,000億元營收目標。「21 in 21」和當時推動的「主從架構」有關,希望這些上巿公司能獨立運作,這個目標至今仍在執行發展中。

  • 群龍計畫

宏碁在1992年進行第一次的再造,同時推動「群龍計畫」,要訓練出100位總總理當家作主,能有更大的發揮舞台與空間。在宏碁三次再造後,更進一步推動「新群龍計畫」,建立起「要分才會拼、要合才會贏」的新機制。

  • 窮人行銷法

宏碁當年進軍國際舞台時,面對各國重要媒體訪問時,施振榮訴求以宏碁的技術創新、管理創新、思維創新來與媒體溝通,建立起Acer品牌很好的定位與形象,也有很好的效益,這樣不花錢,但要花功夫。而且當時以台灣企業的條件,即使花再多錢做廣告,也打不過跨國企業。

  • 畫大餅,吃小餅

所謂的「畫大餅」,就是喊出一些口號,讓大家感到有未來,有一起攜手共創價值的誘因,例如當年喊出「21 in 21」的目標,希望為同仁創造更大的舞台。但在「畫大餅」外,很重要的是要能讓大家「吃得到小餅」,這樣大家才會繼續一起共同努力,朝大餅的目標邁進。

  • 找替死鬼,為升遷

在宏碁的企業文化中,有一個「找替死鬼」的文化,指的是為了培養人才,每個部門主管都要訓練人才,只有主管找到自己的接班人,可以頂替自己的位置時,自己才能夠升遷,這也是鼓勵主管要培養自己的接班人。

  • 大型初創(Mega Star-up)

1992年,宏碁第一次再造。到了2000年,宏碁經營再度面臨挑戰,為此展開第二次再造「世紀變革」,可謂是宏碁的第二次創業,並以「新宏碁(New Acer)」為定位,並希望以「Mega Star-up」(大型初創)的精神帶領新宏碁重新創業,因為每次變革就像是創業,要丟掉過去成功的模式以及舊思維的包袱。2013年宏碁啟動三度再造時則以「新新宏碁(New New Acer)」為定位。

  • 換腦袋或換人

在宏碁2000年推動第二次再造「世紀變革」時,施先生喊出「換腦袋或換人」的口號,面對當時大環境的變化,希望公司主管要「換腦袋」,抛棄舊思維,才能繼續帶領公司迎接新的挑戰,否則就要「換人」,讓新的領導人以新思維來帶領公司重新出發。

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  • Yahoo財經特派記者 呂俊儀:資深財經媒體工作者,曾任採訪團隊主管,專訪過長榮集團創辦人張榮發、鴻海創辦人郭台銘,也歷經台積電創辦人張忠謀退休記者會等大事件,堅持產出最專業、富有洞見的新聞。