《各報要聞》盛弘醫藥董事長楊弘仁，攜國際平台打世界盃

【時報-各報要聞】搶攻醫療 (8403) 新經濟商機，盛弘醫藥董事長楊弘仁近3年來馬不停蹄，從入股明基醫院、成立智科長照網、結合國內三大電子病歷商，成立8千家基層診所藥品採購平台，到今年併購87家躍獅連鎖藥局，盛弘的事業體布局已綿密至醫療雲端採購、藥局、電子商務、長照、醫院等領域，打造出完整的區塊供應鏈。

楊弘仁認為，台灣醫療水平排行全球第三，ICT產業和醫生素質都很強，但被視為最聰明的醫生卻困在健保的框架內，加上市場太小，法規未能完全和國際接軌，產業發展受限；最佳的策略應該是借力使力，與大型國際平台策略合作，攜手打世界盃！而盛弘目前的整合布局，就是在做打國際競技場的練兵準備，只要時機到，隨時可鳴槍起跑。

以下是他的看法紀要：

問：如何定位盛弘醫藥？要如何打世界盃？

答：2014年我受邀赴美國史丹佛大學演講，曾用父親創立的敏盛醫院為主題，介紹敏盛是「高度整合的民營營利性健康照護系統」，這就是我們的定位。

過去台灣的觀念是醫院不能講營利，醫生更不能談錢；但我曾在美國第二大連鎖醫療體系Tenet任職，親身經歷該集團從80家醫院透過併購和組織整合後的價值，不僅醫院擴大至200多家，營運也是跳躍式成長。

回國後我就開始參與敏盛醫院的轉型升級工程：2005年力邀台大李源德院長出任總裁，打造敏盛醫院成為桃園的台大醫院。2006年敏盛成為全台首家通過JCI國際醫療評鑑的醫院，2007年與ING集團合作，將經國醫療大樓以30億元賣給ING再租回，創下亞洲第一個醫院資產活化案例，這些都是為敏盛進軍國際創造條件。

我的策略是架構完整的醫療體系，整合醫療物聯網、大數據，讓盛弘／敏盛能成為大型國際平台策略合作的對象，並在海外複製，有效突破台灣市場規模的限制。

問：台灣醫療水平高，全球排行第三，ICT也強，醫生人才素質也強，何以無法和醫藥、醫材產業連結？

答：最主要的原因是市場太小和健保的框架，大家都說醫生是台灣最聰明的人才，但綁在健保制度裡，不管是生技產業、醫院或醫生都很難有太大的突破。

我認為健保制度已經太成熟，醫生和醫院的思維必須更大膽創新，用更靈活多元的商業模式，擴大醫療服務的範圍，前進國際市場，複製台灣成功模式。

問：你被稱為醫界改造王，成功重整敏盛醫院，最為膾炙人口的應是以1年改造王菲與李亞鵬的嫣然天使兒童醫院，如何做到的？

答：王菲與李亞鵬當年創立嫣然天使兒童醫院的初衷，是期待能建立兼具醫療技術和服務品質的醫院，這點令我非常佩服和認同。而敏盛擁有成熟的醫院管理經驗和方法論，因此能讓嫣然醫院1年內順利通過JCI認證。

問：大陸和台灣醫院的差異性為何？醫管服務是進軍大陸醫療體系最大的優勢嗎？

答：大陸目前醫院的狀況是「不患寡而患不均」，2萬多家醫院中，1千多家的三甲醫院擠爆了，而為數眾多的一、二級醫院卻門可羅雀，主要的原因就是中小型醫院的治療水平和品質還不能讓民眾所信賴。

因此，2000年以來，大陸即持續進行醫改政策，資源下沉，有效分散三甲醫院的人潮，也提升地方醫院的治療水平。

而醫管中的效率和品質都是台灣強項，很有競爭利基，但如果前進大陸只是賺取醫管顧問費，那就太可惜了！應該要和國際資本平台合作，以收購、整併、上市為發展策略。（新聞來源：工商時報─記者杜蕙蓉／台北報導）