《各報要聞》生達總經理 范滋庭：不怕變 就怕一成不變

【時報-台北電】走過半世紀，生達集團在生技業界一直扮演獨行俠角色。最近十多年來，生技產業最熱門、常引來廠商爭相卡位的新藥、併購、細胞／再生醫療、基因／精準醫療、新冠疫苗／藥品／試劑、CDMO等議題，生達從未跟著熱潮隨波起舞，或做過「偉大的宣示」。但這家位於南台灣的老資格藥廠，創下了成立56年沒有虧損過的神話級紀錄，還孕育了生展、生泰兩家高獲利的資優生。

頂著60年代最高學歷（台大藥學系）、且為本科系創業者的范進財，主要透過垂直整合、內部創業兩項策略，為生達打下了利基，第二代接班的范滋庭則以其電腦專長，讓集團迄今找不到一個很燒錢的單位，每家公司還都能創造不錯的現金流。

按部就班 核心經營理念

范進財分析成功的祕訣在於知人善用，給員工舞台；范滋庭則表示，生達是用堆疊式策略拚出成長藍圖，習慣做到100分再講80分且也比別人早起步，生達不怕改變，就怕一成不變。以下是父子兩人對集團布局和生醫產業看法的訪談紀要：

問：在何種機緣下創立了生達集團？

董事長范進財答：我是台大藥學系第四屆畢業生，就讀大學期間，務農的父親為了鼓勵我，和我約定：「以後土庫路旁邊的農地就讓你蓋藥廠。」父親說，做事情千萬不要「暗時全頭路，睏醒無半步」，要我按部就班學習，這些話，影響我至深且遠，也是後來生達創辦的核心經營理念。

1966年間，政府推動品管分級制，藥廠紛紛關門規避，從800多家（包含中藥廠及小型廠）減到550家。隔了一年，我和同學、同事及劉秋生老師籌足50萬元，在父親的農地創辦了生達，瞄準的就是改革商機。

問：如何做到創業後就能夠獲利？

答：我創業的年代，物資匱乏，製藥用原料（主成份）多仰賴進口，一些特殊成份根本買不到，於是我們就決定要自行合成，先選比較簡單且劑量小的原料，來合成。

當時我們的策略是，選擇生命週期長的藥品，以「每日開門常用的藥」為首選，例如感冒、胃腸、降血壓等暢銷藥；第二是副作用小、效果好的成份。生達的「培普鎮錠 Peptidin Tab.」就是這樣研發出來的；這個藥一賣50年，長期暢銷藥的好處是，可以讓業務穩定，公司才能放手從事新的研發工作。

打地基 聚焦長期暢銷藥

問：創立迄今已有56年，為何生達很少透過併購的方式拓展版圖？採用何種策略孕育小金雞？

答：併購後須要很多的磨合，且要淘汰人，可能會傷害很多家庭。生達比較喜歡用合作方式，大家先慢慢培養共識，確立目標，等到時機成熟時，再談併購。

其實生達的壯大，很大的動力是來自內部創業，像生展和生泰都是這樣產生的。我的用人哲學是「領導人不一定要專業，重點是要會用人。你想爬得更高，就要找比你更強的人當你的手下，並讓他們發揮專業，使其有成就感」。

我選人的標準是品德、專業知識、敬業精神、吸收新知能力，也會考量員工家庭狀況和作息時間。在我看來，生活正常的人才可專心工作。

問：生技產業這十年來變化很大，從新藥、細胞治療、基因、新冠商機到CDMO，都是話題，但生達幾乎都沒沾上邊，為何如此？這樣做代表有什麼不同的策略嗎？

總經理范滋庭答：可能我們比較「沒膽」吧。生達不會去從事看不懂或花很多時間、資金，最後卻很競爭的行業。

我們的策略比較穩紮穩打，而且都會提早布局，像大陸祭出的一致性評價、美國去年中出爐的白宮報告，將降低學名藥和原料藥對印度和大陸的依賴等，生達都是最早就啟動與當地藥廠合作機制，也都陸續展現效益，只是，它是慢慢的發酵。

做到100分 再講80分

問：你是電腦碩士，接班生達近20年，迸出什麼火花？未來的布局重心放在哪裡？

答：藥學和電腦資訊是不同的領域，結合後卻能創造很大的優勢。現在BIO（生技）＋ICT（資通訊）已成趨勢，但在20、30年前，電腦科技剛起步時，我寫的語音電腦程式，替彰化基督教醫院建構電話語音掛號系統、參與成大趙建銘教授健保IC卡在澎湖的計畫、和用RM／COBOL寫了診所掛號及看診系統，都在當時替醫療診所解決不少問題，也讓生達的知名度大開。

其實生達每年都有設定發展的主題，我們習慣先做到100分，再講80分，而且也比別人先起步，生達不怕改變，就怕一成不變，我們是用堆疊式策略拚出成長藍圖，這一點，可能跟其它生技廠不同吧。(新聞來源 : 工商時報一杜蕙蓉／專訪)