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特力集團總裁何湯雄 三度化「危」轉「機」
回顧特力集團的成長之路，可以看見總裁何湯雄摔過許多次跤。可貴的是，他總能將失敗化做成長的動力，愈挫愈勇，終至成為台灣居家產業的龍頭。
採訪／楊瑪利、張彥文
文／張彥文
在新冠肺炎影響下，特力集團今年第一季合併營收91.6億元，年減7.32％，雖然略有衰退，但仍優於預期。
特力集團總裁何湯雄說，儘管零售通路的業績受疫情影響劇烈，但去年底，特力在美國和歐洲各建了一個新儲貨倉庫，當其他貿易公司因疫情影響而斷鏈缺貨，特力貿易部門卻得以持續出貨，不但帶來新客戶，也增加了營業額，因此整體業績不算太難看。
1978年創辦的特立集團，成立之初只是一家5名員工的小貿易商，經過四十多年的打拚，現在已經成為台灣居家產業的龍頭，員工超過六千人，2019年，營業額超過新台幣380億。
回顧成長歷程，特力曾經連續翻倍成長，也重重摔過幾跤，卻都能藉著失敗，重新找出成長的動力。
其中的關鍵人物何湯雄，就是擅長把「危」變成「機」的高手。
刮得發亮的光頭，已是何湯雄的招牌。他第一次剃光頭，是在公司的尾牙。2003年時，一項錯誤決策讓公司八個月就賠掉六億元，於是他公開對著員工剃頭認錯。之後雖然再留過頭髮，不過，因為頭髮愈來愈少，再加上對自己的頭型相當滿意，近幾年來乾脆理光頭。
今年70歲的何湯雄，輔大哲學系畢業，自信外向、能言善道，之前做生意全憑直覺，曾被稱為「街頭博士」。特力如今的規模就是他和妻子、特力集團董事長李麗秋合作打下的江山。
其實，兩人剛認識時，李麗秋是何湯雄的老闆。「我5月1號加入公司，10月就開始追她，三個月就訂婚、結婚，」何湯雄大笑著說。這段「老闆變老婆」的經歷，也正是何湯雄天不怕地不怕性格的寫照。
第一次化「危」轉「機」
向李麗秋借錢，之後老闆變老婆
特力一開始，是現任董事長李麗秋於1978年創立的公司，何湯雄應徵進入擔任驗貨員。當時與特力有業務往來的廠商跟何湯雄借錢周轉，因為利息很高，他將自己二十萬積蓄都投入，還跟母親借了三十萬給這家廠商。
後來這家廠商倒閉了，沒法跟母親交代的何湯雄，只好硬著頭皮去跟李麗秋借錢，想不到李麗秋還真的掏了三十萬借他。
借錢過程中，何湯雄認識李麗秋的能幹，對人又大方，於是開始追求，三個月後，「李小姐」就成了「何太太」。
每當何湯雄向人回顧這段往事時，聽到的人無不如此評論：「膽識過人」。
兩人的個性南轅北轍，何湯雄豪邁不羈，李麗秋保守謹慎，卻成為事業經營上的「絕配」，一個是天馬行空的點子王、超級業務員；一個執行力強，也會適時踩煞車。特力能從貿易跨足零售到品牌代理，兩人缺一不可。
1996年，特力與英國大型國際裝飾建材零售公司翠豐集團（Kingfisher）合作，在台灣成立「B&Q特力屋」，奠定了今日台灣居家產業霸主的基礎。
在那個年代，家裡要換保險絲、燈泡，龍頭漏水等，只要打個電話找巷口水電行就行。為什麼敢大膽引進這種商業模式？何湯雄表示，因為有朋友告訴他，當國民所得超過一萬美元，小型水電行就會被淘汰，居家裝修的DIY就會興起。
但當時仍然很多人不看好，認為台灣男人根本不做家事，不可能接受DIY。但後來證明這個商業模式是成功的，「我們特力屋很大的貢獻就是培養很多新好男人，」何湯雄笑著說。
雖然日後B&Q退出台灣市場，但直至今日，「B&Q特力屋」的品牌形象及電視廣告旋律，仍深植於四、五十歲以上的台灣人心中。
第二次化「危」轉「機」
併購失敗賠6億元，邁向制度化管理
沒想到，迎來事業高峰的何湯雄，之後就遭遇大挫敗。
2003年，在何湯雄主導下，特力收購了美國3C產品通路商CenDyne。雖然有股東警告這項投資並不適合，但當時處在人生顛峰的何湯雄，聽不進別人的意見；一度自以為是經營之神的他，更樂觀地估計這項投資一年可以貢獻25億的業績。
事後證實，這是一筆失敗的投資，八個月就賠掉新台幣六億元。何湯雄在當年尾牙安排了一場活動，舉大牌子寫著「剃頭謝罪」，而且真的當場把頭髮剃光。
如今回想，何湯雄反而慶幸栽了一個大跟頭，因為只有小挫敗的話，就無法帶來深刻的反省。
痛定思痛，讓專家為企業把脈
這一次失敗讓何湯雄深刻反省，特力過去的管理都靠直覺，當公司小的時候，就算出錯也不會衝擊太大；一旦規模擴張，錯誤的決策就會產生很大的傷害。這也讓他思考，是不是自己不適合再管理這家公司了？於是，他找來三個IBM的退休顧問為公司把脈，一開始就是震撼教育。
顧問要求何湯雄和李麗秋各列出十個公司總經理的條件，兩人討論後刪掉十項，再討論一次，刪到剩下五項，然後，檢視過往他們的總經理符合其中幾項。
「我的天啊，最多二項，」何湯雄發現，過去用人純粹靠直覺或朋友介紹，覺得好用就用了。
之後顧問把IBM的管理方法和制度帶進特力，很多做法都是他們前所未聞。例如績效考核，要先由總經理對董事會提出年度計畫，而各單位主管又有不同的目標及執行順序，每季檢討調整。又例如溝通技巧，過去何湯雄聽同仁簡報時，明明不滿意卻不知道怎麼表達，又或是三、五分鐘聽不到重點就急著罵人。
要怎麼說到重點、點出問題，又能激勵同仁？像這樣的溝通技巧，都靠顧問坐在會議室中隨時提醒，甚至一字一句帶著練習。
但是，光靠顧問，改革的速度還是不夠快。2009年何湯雄找來台灣IBM首位女性總經理童至祥擔任執行長，徹底推動公司制度化。當時外界一片嘩然，認為在外商待了二十多年的童至祥，一定不適應本土企業。
但童至祥在特力任職到今年初才退休，不但沒有適應不良，還把特力從一個「老闆說了算」的公司，改造成制度化的企業。以前管公司，一定是情理法，但童至祥堅持建立制度，講的是法理情。
舉例來說，公司的一個課長，底下管好幾個專櫃，過年期間專櫃包了個紅包給他，這名課長收到後並未收入自己口袋，而是轉發給底下同仁，甚至還自掏腰包加碼。後來有人檢舉這名課長收紅包，按照何湯雄的個性，頂多記個警告就算了，但童至祥堅持公司的制度，收了紅包就是開除。
其實童至祥上任之初，不適應的反而是何湯雄。
當慣了老大，突然有了一個專業經理人，何湯雄承認自己前幾個月有些煎熬，所以他經常晚上故意喝醉，早上爬不起來，目的是避免參加公司的會議。「我不可能不發表意見，但如果我發表意見，她（童至祥）怎麼辦？大家聽誰的？」所以他乾脆不出席，把舞台讓出來。
第三次化「危」轉「機」
退出大陸零售市場，因禍得福
2020年初的尾牙，何湯雄又再度上台認錯。這次他向員工坦承，特力在大陸發展零售市場，是一個錯誤的投資，認賠殺出。
「Impossible（不可能），已經認清了我不可能把它（大陸市場）轉正，」何湯雄說，特力進入大陸零售市場15年，幾乎年年虧損，平均一年要賠七千萬人民幣（約3.5億台幣）。
總是不服輸的他，2017年決定親自到上海坐鎮，兩年後他坦率承認：特力在大陸的發展，完全沒有跟上網際網路的變化。
初到大陸時，為了接地氣，何湯雄特地就讀北京的清華大學五道口金融學院，就是為了接觸當地企業家和投資人，了解他們的想法。但他這位大老闆每次在課堂上提出來的點子，都被打臉。「那種沮喪真是無法形容，」何湯雄搖著頭表示。
最震撼的是，他想出來的很多需求，網路上早就有很多人提出解方，而且許多服務他連聽都沒聽過。這才讓他發現，台灣做生意的方法在大陸行不通，不論是線上銷售、服務，以及其他的新商業模式，已完全跟不上。
何湯雄發現，大陸經營線上客製化家具的尚品宅配，是特力取經的對象。他要求當地員工上線去購買對方的產品，了解這個服務的精髓，並安排同仁到尚品參觀，比較雙方的優劣勢，結果同仁交出「特力vs.尚品：四勝一敗」的報告，讓他又氣又好笑。
特力的同仁還在比成本、拚售價，未能察覺這是一種新的商業模式和溝通方法。這讓何湯雄深刻體會，四十年的公司，要從實體思惟轉為線上操作非常困難，大陸市場真的不能再玩下去了。
沒想到結束大陸零售市場，卻因禍得福，因為今年爆發新冠肺炎疫情，導致實體通路完全衰退，特力因此少賠許多。
展望未來
三十家社區小店，成為鄰里服務管家
回到台灣後，何湯雄已很少參與公司日常管理，把精力全放在未來創新方向。他最看好的是發展社區裡的居家裝修小型店。
相較於旗下動輒八百到一千坪的特力屋、HOLA，未來特力要經營僅一至二百坪的小型店，今年預計展店三十家。
這種小店強調的是「服務」。家中需要的各種服務，小至換水龍頭、打掃清潔，大至更改燈光設計，都可以由這種形態的店面提供，是從「商品販售」轉變為「管家服務」的概念，讓消費者感受到服務的溫度。
何湯雄認為，扎實的服務才能把消費者變成「鐵粉」，讓他們有任何居家需求時就會想到特力，而不是路過順便逛逛。
過去有人說，何湯雄是「創意式草根管理」，沒有理論基礎，憑藉的是個人經驗或直覺，因此被IBM的顧問戲稱為「街頭博士」。現在的他雖然仍是那個一出場就充滿熱力的點子王，但對於自己的定位，又有了一番體悟。
「我不會真的退休，還是會想一些business（生意），」他說，但他不會天馬行空去創新事業，一定只會跟本業相關。至於具體內容，他請大家拭目以待。
