為什麼在台灣很難做行銷? 4 個傳產做品牌總是失敗的原因

《行銷人》合作夥伴
·7 分鐘 (閱讀時間)

|文/大衛的觀察日記|原文出處/大衛的觀察日記-台灣為什麼行銷做不起來?|首圖/Photo by Pixabay from Pexels

其實我從事多年的行銷工作一直有一個夢想,就是希望能夠進到一間有機會把一個品牌做好的消費品公司。但在多年之後,我才知道這個夢想其實真的就是個夢,不論是在哪個地方,只要老闆過去從事過代工就很難將思維轉換成品牌思維,不然就是要像提提研一樣整個砍掉重練。(關於提提研的故事:台灣社群行銷年會 Part 5 – 提提研腦闆

為什麼台灣公司的行銷都做不起來?

這個問題一直充斥著我的腦袋中。不論是在商學院或是一般的商業課程,都不缺乏與行銷相關的介紹與理論,可以說做行銷這件事情幾乎每個人都知道,很多公司老闆與高階經理人甚至都上過EMBA,這也是必修課程,但卻沒多少人將這些理論實踐在企業經營上,哪裡出了狀況?

這方面的論文真的非常多,書籍介紹也非常多,但我想從更加細節的地方來看這個問題,因為行銷做不起來,很多時候不是公司沒有人懂行銷,而是這個公司文化不適合行銷。

產品上市會議等於交作業

不論在哪個時代,產品都是商業最基礎的核心,這邊的產品包含著有形與無形商品。

以一般消費品而言,每個產品上市前PM都應該會出一個基本的產品上市企劃,又或者是kick off meeting。這份企劃書我看過無數個版本,基本上大部分市面上企業都是如此,只要是科技業就是男性喜好科技,電競就是玩電動宅男,美妝就是上班族女性,幾乎不出這幾個項目。但有趣的事情是,這些企劃書都沒有任何數據可以支撐,又或者沒有任何市調背景,甚至都是PM自己憑空想出來的。

而大多數的公司對於這樣的企劃案都不會有任何意見,因為這是PM的事情,行銷部門只要負責產品上市後衝聲量就好。

於是每次的新品都在重覆相同的邏輯:抄襲對手的規格用在自己的產品上,或著把上一份企劃書改幾個字跟圖片就好。而主管只會關心這個產品賣得好不好,有沒有達到KPI,很遺憾的沒有一間公司會設立一個KPI叫做「把產品做出區隔化」,所以這些企劃跟大學生作業沒兩樣。

People Working in front of the Computer
團隊對於產品若只有交作業應付的心態,很難做出有市場區隔性的產品,自然也就做不出品牌。/圖:Pexels

企業管理制度

更多時候,企業沒辦法做行銷,從制度上就已經確立這樣的事情。

隨著網路科技與人們生活模式的轉變,行銷工作需要進行大量的快速應變與調整,但這樣的應變與調整需要高速整合能力,以及獎勵機制的設計。代工行業因為交期長、金額高,通常在業務端就是半年結算一次獎金,但如果你對通路業務說,半年才結算一次,你看看他會怎麼跟你玩下去…

也有公司把寄送「行銷樣品」當作一般出貨,進行樣品管理。要出貨一個媒體樣品,還要先把媒體的基本資料建立完整,甚至還要徵信。請問一下,你對YouTuber徵信是在搞笑嗎?

又或著是,企業認為必須對成本嚴格控管。當然行銷成本是需要被管理的,但用傳統思維的成本管理法去管理行銷成本就不太適合,只要一大幅投資就每次都要結算ROI,這樣的企業又怎能奢求有長線規劃?

代工與通路管理辦法不同

另外一個管理制度問題就是「拿代工的生產流程當作通路管理辦法」,這也是常常看到發生的狀況。

一般的代工客戶會下一定規模量,而通路則是每個月或一定時間重覆下單,而且會要求原廠要有自己的產品與行銷策略,這是很多代工轉品牌的公司完全無法做到的,也沒有那個管理辦法去適應庫存週轉問題。

業務在開業績檢討會議時,大家也只會關注這個客戶貢獻多少業績,很少人會去檢討「這個客戶是否適合賣這個商品?」或「我們是不是要針對不同產品線開發不同通路?」、「針對這類通路是不是應該要開發這類商品?」

以行動電源為例,似乎全部通路都可以賣。我可以賣到家樂福、全家、7-11、屈臣氏、光華、百貨公司、全聯、燦坤、全國、夜市路邊攤,但是,請問一下,難道所有行動電源都可以這樣賣嗎?

穀倉效應:各部門只想管自己

此外,大公司中,部門之間的分工過於明確,導致有些行銷事件一旦發生就開始被部門間互相推託,灰色地帶的案件根本沒人想處理。即便今天有一個非常好的時事切入點,但如果光這件事就需要公關部門、設計部門、產品部門、業務部門一起討論才能定案,那還不如一開始就忘記這件事情,當作沒發生就好…

而KPI的設計,也會讓每個部門只想關注自己部門的利益,幫公司打造品牌?你在說笑話嗎?

Woman Using Imac
KPI讓各部門都只想做對各自有利的事情,員工很難真心想把品牌做好且有「多一事不如少一事」的心態。/圖:Pexels

連員工的認同都沒有,那品牌做不起來也是正常的

台灣的行銷做不起來,原因不是在沒有行銷的概念,而是無法將這些作為企業運行的本質。

一間企業只以賺錢與效率為最高指導原則,而非以用戶體驗或需求為最高指導原則時,這間企業再怎麼賺錢,也不過就是一台賺錢機器,失去與客戶之間的聯繫。

這些指導原則不是開會上領導常常說的那些話,也不是寫在員工手冊上或牆上貼的標語,而是落實在每一次賞罰機制的背後評斷原理、每一次晉升發獎金時根據的原則;是每一次開會時大家發言的根據、是每一條規定背後的設計原理、是每一個員工發自內心的認可。

如果每個員工心中想的只有「我來上班是為了薪水、為了獎金」那公司做不起品牌也不過是理所當然不過的事情。

真的不要以為每次開會老闆說這些話就會有用,員工不是笨蛋。你今天說要做品牌,結果砍了一堆預算,或直接否定一些很創意但有爭議的行銷企劃時,大家也自然會用力地用最保守的方式幫你把品牌毀掉。

舉例來說,如果今天,員工為了幫客戶做一件事情,而無法達成原本應該做到的KPI時,請問你會用KPI去評斷,還是會用無法被量化的客戶價值評斷?去看看海底撈的案例,你也許就會明白。

更多行銷人報導
海底撈、iOS 如何稱霸產業?把蘿蔔雕成花、把手機變精品,「用戶體驗」是成功關鍵
鄭緯筌|爆發危機別再只會買一送一!看海底撈案例,把握 5S 公關原則

|本文由大衛的觀察日記授權提供,僅反映專家作者意見,不代表本站立場。未經原作者授權請勿轉載。|責任編輯:曲潔君

這篇文章 為什麼在台灣很難做行銷? 4 個傳產做品牌總是失敗的原因 最早出現於 行銷人