《專訪》岳豐葉春榮：產銷一條龍 營運更靈活(3-1)

【時報記者張漢綺台北報導】「我們的併購轉型是在自己專長及熟悉的業務基礎上，我們將業務垂直整合。從『生產一條龍』進化到『產銷一條龍』，從整合台商供應鏈，進化到整合紅色供應鏈(含陸資廠)，不僅讓公司今年業績無畏中美貿易戰及新冠肺炎疫情逆勢穩定成長，營運也更為靈活」，岳豐(6220)董事長葉春榮說道。 岳豐成立於1983年，初期20年都是以製造業為主，1990年到大陸發展，朝「生產一條龍」投資，大大提高競爭力；2004年起轉型投資通路，2006年併購美國實體通路商Prime，算是在發展實體通路跨了一大步；2016年6月併購維也納網路，布線通路商PL-KSI，特別是同年11月併購下美國品牌電商Monoprice，更是躍上品牌電商，補足岳豐集團「產銷一條龍」最後一塊拼圖，在電子商務領域邁入新里程碑！ 岳豐希望透過品牌通路垂直整合以實現營運差異化，Prime及Monoprice兩項併購案正好為此奠定了良好基礎，進而帶動岳豐電子商務營收比重大幅提升，尤其是今年全球新冠肺炎疫情延燒，宅經濟當道，讓岳豐今年上半年電子商務占比拉升至49%，成為公司營運成長重要動能。 相較於其他同業轉型不易，營運因中美貿易戰及疫情陷入困境，葉春榮慶幸公司的轉型選擇是對的，岳豐如何克服文化差異讓一連串整併成功？在電商大者恆大下，又如何維持公司競爭優勢？以下是董事長葉春榮的專訪。 問：可否談談當年為何會跨入通路及電商？從製造業跨入電商領域，公司做了哪些調整？ 答：15年前很多台商、甚至全世界都沈迷在大陸市場提供的低廉人力、土地等紅利，拚命擴充生產線，我認為這不是長久之計，產能無限擴充，未來就只會無限拚價，「比規模和成本，終有一天我們會拚不過大陸人」，尤其是我們原來的產品非常傳統，雖然我們一直在傳統中求變化，質量都有變化，但怎麼變，要維持年營收50億元業績有困難，因此開始思考轉型、朝通路發展，尋求併購標的。 我認為，我們公司的專長在製造，併購轉型必須在製造基礎上，藉由垂直整合達到「自產自銷」的目標，因此鎖定與公司業務相關的通路及電商平台進行併購。 從製造業到電商，最重要的是思維要改變，以前是製造業，現在是「製造服務業」，製造業要當成服務業來經營，服務業當成製造業來做；舉例來說，以前貨出去就不關我們的事，現在是貨出去後，連包裝什麼都要完成，讓客戶不用拆封就可以直接掛到賣場去賣，像我們倉庫也有小製造生產線，製造樣品或客製化產品給客戶，真正做到製造服務業，且服務業要能忍受客戶要求批評，態度要改變，頭要低。 由於製造業是接單投產，跟服務業需預測商品事先購買，創造需求，經營上本質不同，管理方式及態度也要不一樣，不能用製造業態度經營服務業，不然客戶抱怨退貨就很難接受；為了落實製造服務業，總公司高層打掉重來，建立服務業的團隊，製造及服務的主管各司其職，高階主管要有這種觀念，而我只管大方向、給目標，他們有達到公司要求就好，不用管太細。 這幾年中美貿易戰及新冠肺炎疫情，讓我們深深感覺到公司轉型正確，目前公司100多億元的營收中，製造產值僅40多億元，雖然沒有暴利，相較於其他同業沒有轉型，業績成長困難。岳豐公司在一波波困境中營運維持持續優化，甚至今年獲利轉好，營運也變得更靈活。