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上半年首嘗赤字苦果！這次誠品按下轉型啟動鍵 掌門人吳旻潔：我已準備三年
疫情衝擊下，誠品掌門人吳旻潔今年上半年首嘗赤字苦果，此時她按下轉型的啟動鈕，關店與展店、數位轉型與全通路平台策略依序展開，對此，外界有異聲也有擔心，她怎麼說？
「我夢見一條青色的蛇，龐大的身軀纏繞好幾圈盤在公司前的廣場上，而我就站在牠面前……。」當《今周刊》劈頭問誠品董事長吳旻潔，接班以來首次看到赤字的心情，她說起受訪前的周6、8月29日的夢境；邊描述，邊起身做出打籃球的防守動作。
夢境中，那條青蛇被紅色繩子綑綁，吳旻潔隨著蛇頭擺動，左右移動防守著。忽然間，一個小男孩出現在身旁，「我大叫著：『快跑』，小男孩反而從背後纏到我身上，突然間蛇就消失了！」吳旻潔帶著纏住她的男孩走到一家咖啡廳前停下、推門而入，找到男孩的父母，「我告訴他（小男孩），現在你可以安心了吧！」
那條大蛇恰似突如其來的疫情，而似八爪魚纏在她身上的小男孩，既像是被疫情衝擊的誠品，又像是接掌誠品才3年的吳旻潔。那句對小男孩說的安慰，彷彿也是吳旻潔要對自己說的。
談疫情衝擊關店 林懷民提醒 「做更壞打算」
因為疫情，誠品今年上半年財報的確不樂觀，罕見地出現每股0.32元的虧損。「第一季我就覺得不太妙。」吳旻潔坦言，當時誠品生活蘇州店停業1個月，深圳店也停業超過1個月，台灣店面自2月就冷清下來。「我天天去信義店、敦南店巡店，都沒有人，旅館住房率也掉很多。」
慘澹3月，雲門舞集創辦人林懷民曾在晚上10點致電給她。「老師第一句就說：Mercy（吳旻潔英文名），你還好嗎？」叮囑要她：「做更壞、更壞、再更壞的打算。」吳旻潔說，這通電話觸動她，意識自己光是咬牙撐過還不夠，她需要積極盤點誠品的未來。
其實，今年誠品從整頓據點，到數位轉型，都是吳旻潔內心本來就想做的事。疫情只不過是讓她加速了行動。
今年上半年，吳旻潔展現果斷的據點整頓決心，一口氣關閉6家店；下半年預計再關4家，包含中壢SOGO店、營業坪數最小的捷運書店與東湖店，以及中國深圳店。台灣9家店加總營業面積占總營業坪數約3％，對實質營收衝擊則小於3％。但是，許多人對於誠品一連串的關店策略，仍難免產生疑慮與憂心。
「能在今年果斷地關店，是因為我們的全通路發展已經準備3年多。」吳旻潔用富有特色的娃娃音，不急不徐地回應這些天外飛來的憂心，並且開始闡述她醞釀3年、斥資5億元的數位轉型，要讓誠品連結起線下線上的全通路概念。
談數位轉骨 結合線上線下 打造全通路
2004年，吳旻潔剛踏入誠品不久，誠品高階主管曾大力建議吳清友建置數位平台，為此，吳旻潔做了一份報告，網羅誠品上下員工、外部企業家的意見，提出誠品是否有發展數位的必要性。
吳旻潔甚至還跑去請教網家董事長詹宏志，「他聽到誠品想做電子商務（EC），就用做一本刊物與雜誌是不同的比喻來解釋；提醒後者的營運模式涵蓋定價策略、文章主題等，要考慮的變數不同於只做一本刊物……。」
吳旻潔認為，詹宏志在提醒，誠品應思考當時是否具備做電子商務的基因。接著吳旻潔大笑著說：「當時的吳先生可能更想多開一間實體店。」誠品發展電商的想法也就此暫時擱置。
隨著電商發展的不斷演進，吳旻潔也不斷將誠品放在電商的場域中思考。「當然會希望誠品永續，但首先要想，下一個5至10年，它應該要怎麼樣轉變？」吳旻潔顯然認為，照舊模式，誠品是無法應付網路所帶來的商業變化。
然而，誠品的特殊定位，放眼望去，其實找不到太多範例能參考。「譬如說全聯、momo，他們較偏向民生物資，而非內容。」吳旻潔觀察，誠品則不同。
「如果沒有實體空間的話，感覺誠品就像一門生意，沒有特別，也無法體會到空間跟美，更不能在裡面想像、做很多事情。」既想要保有誠品在實體世界所擁有的獨特品牌力，又想跟上網路帶來的改變，吳旻潔一路以來思考的，都是如何不屈從於電商拚價格、重口味的行銷模式，走出誠品自己的數位轉型。
她的體認是「創一個電商平台也許很快，但要真正打通各社群媒介、平台等，並串聯線上下，至少要花2、3年。」
談內部革命 組新團隊 要同仁駕馭工具
今年9月，誠品先端出大菜——誠品人App與新會員制。年底「誠品線上」緊接著登場。這是吳旻潔一路匐匍前進，不斷嘗試錯誤後的成果，背後整編了包括10年來從未更變過的POS系統、以為買套裝軟體套用就可以的網路書店後台，到CRM（顧客關係管理系統）全新上線，每個調整改變，都經歷「至少失敗一次」的痛苦歷程。
回頭看，2000年上線至今的誠品網路書店，僅占整體營收2％，因為「以往誠品是以店鋪為核心。」要做數位轉型，就要用新腦袋，帶入新思惟。於是，她從外部找到專業主管，打造一支約40人團隊，名為商業運用與技術創新小組，展開一連串打掉重練的內部革命。
吳旻潔第一步先整理誠品臉書、Instagram等社群平台；緊接著第二步導入CRM系統，快速累積消費者軌跡，並轉化為有價值的資料。「就能夠針對特定族群辦活動或推播訊息；樓面改裝、擺設等也都能參考。」吳旻潔說。
踏出的第三步，便是推出新會員制度與誠品人App，以提升黏著度，新推出的App上線首日即獲iOS系統不分類及生活風格類免費排行的第1名。目前誠品會員約有257萬人，其中25歲至50歲約占7成，這群消費客群對數位相對不陌生。「誠品自此要抓住客人當下的需求。」吳旻潔下了這樣的註解。
數位思惟帶動的內部革命也因此隨之展開。她解釋，誠品同仁們正學習如何駕馭這些工具、改變思惟，因許多思惟與制度需要重新建置或破除，一旦換腦袋成功，「線上訂貨、線下取貨，顧客在誠品將是無縫接軌狀態；並提供個人化服務，打造一致性顧客體驗。」
為了支撐起誠品的虛實整合，誠品自2017年就開始找地，準備倉儲物流空間。「剛好誠品總經理（李介修）是這方面專業，能在台商回流前找到地，真的很幸運。」年底將啟用的物流中心，成為誠品數位轉型的大後盾。
最後1里路，則是年底將上線的誠品線上平台，吳旻潔認為，此時的誠品，將從以實體店鋪為思考的經營，轉換成以人為中心、以會員為核心思考的全方位服務。
讀冊生活董事長張天立注意到誠品的轉型，他提到發展數位與傳統經營空間截然不同，且虛實整合是一大困難。「建置需求、所需人才都不一樣，加上投資電商與數位有如無底洞。」不僅如此，他指出，實體店面如何持續營造人文薈萃氛圍，形塑集客力與人文魅力都是誠品的考驗。
談社區小店夢想 融入當地居民的日常
數位轉型到位，讓吳旻潔今年一口氣關掉10家店，並不表示實體店將萎縮，相反地，誠品將在台灣各地抽長出「社區小店」的綠芽，這是一直種在吳旻潔心中的夢想。
「誠品20周年，林懷民老師曾許願319鄉都有誠品。」吳旻潔十分認真看待這件事。「但誠品虧損15年的主因是開錯店，許多小店都是叫好不叫座。」因此評估進入都市外的區域的可行性，必須格外審慎。
回顧過去，吳清友自2004年將誠品從書店轉而發展文創產業，第一步就是擴大店裡的選品量，隨著敦南店型獲利，默默確認「關小店開大店」的經營策略。
「2016、2017年看到家樂福開始發展小店，我就跑去跟吳先生說希望研發小店。」當時吳旻潔還用自己的生日命名專案，以宣示決心。沒想到吳清友驟逝，她暫緩計畫，將重心放在2018年將開的誠品南西店與中國深圳店，「小型店就這樣一直擱著……。」
但隨著網站、App就緒，吳旻潔埋在心裡的夢想再度點燃。建築大師姚仁喜曾說：「去誠品有一種歸屬感，好像去了一個安心的地方，一個屬於你的地方。」在吳旻潔想像裡，社區小店將不超過150坪，要融入當地居民的日常，成為他們心中能安頓的空間。
「希望靠社區居民與活動去創造特色，實現誠品的場所精神。」她透露：「先嘗試一家，並邀請對誠品『愛之深，責之切』的人去挑剔一輪後，再模組化。」至於店鋪設置地點，誠品內部幾經激烈辯論，「舉例來說，我認為要幾個縣市各撒一家看看；但有另外一派則覺得要從台北開始，先將之前關掉的店鋪補足。」
即使發展小店，誠品在都會中心的大型店鋪，仍會維持一定能量與指標性。今年投入改造的誠品信義店、松菸店、台北車站地下街和新竹巨城店為例，信義店自6月取代敦南店24小時營業後，2個月以來書區業績成長1千萬元；新竹巨城店改裝後，7月業績也較去年同期成長5成；海外布局也未停止，今年香港新開的2家店面更出現排隊人潮，消費者很快回到實體店逛店、買書，享受誠品獨有的氛圍。
談黑暗中的挑戰 唐鳳啟發 不對未來做假設
對吳旻潔而言，夢境中青蛇的威脅，至此應是如釋重負，她已摸索出篤定的方向。
今年4月，她曾與行政院政務委員唐鳳對談。「今年遇到最精采的對話，就是跟她。」唐鳳口中的誠品是「能成為線上下共同創作的空間」。等於替誠品未來的全通路平台做出新的詮釋，意外地，與吳清友曾說過的「誠品是台灣社會的集體創作」遙相呼應。
吳旻潔回想，她問唐鳳這輩子還有哪些想完成的事情，唐鳳的回答是：「這輩子我已經過完了，對我來講，這輩子就是過到上一刻。」
「當下我有被電到的感覺。」吳旻潔聯想到佛法講的「活在當下」，不對未來做過多的假設與計畫，正如數位就是不斷變化、時刻嶄新一般。
「很多人對誠品的標準與期許是非常高的，其他地方能容忍的，在誠品卻不行……。」吳旻潔似獨白地說著，接棒3年多，遇上風雨如晦，她並不驚惶，下半年起，誠品營運若能逐漸回歸，意味著，最壞的時刻應該過去了。
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