電動車最大贏家台達電》 股價年飆1.3倍，匯集6大最夯題材

文／蔡靚萱

一個公司真的會越老越沒活力嗎？

全球最大電源供應廠商台達電，被媒體認為「很不性感」的公司，但它卻擁有最性感題材：5G、智慧工廠、資料中心、風能與太陽能等再生能源、智慧城市與建築。

今年，它可拿下電動車的心臟——動力與電源系統的全球一成市占率。這些題材，帶動台達電股價一年以來大漲1.3倍。

它是如何解開台灣企業遭遇的關卡：二代接班、企業太老難以創新、零組件很難轉型做品牌等議題，做到50年來年年賺錢、 年營收複合成長率達27％?

本刊獨家專訪台達電轉型兩巨頭，董事長海英俊與執行長鄭平，談他們如何讓50歲老公司走出世界第一的成功者詛咒、再造新動能？10年就讓台達電市值成長3.5倍！接班人又是怎麼從被批玩扮家家酒，到讓台達重返榮耀？一起看它們越活越好的轉型之路。

外資研究機構Aletheia發表預估，未來3年內，台達電的電動車營收將可能增為目前的4倍，成為它主要的營收成長動能，並喊出高達400元的目標價。

與此同時，比它更老的東元是全球馬達前5大，但市值卻僅台達電1/10；另一家同為生產電源供應器的光寶，市值只有台達電1/5。

商周獨家專訪台達電創辦人鄭崇華、董事長海英俊與執行長鄭平，找尋他們能與眾不同的秘方，發現原來它也曾陷入「成功者的詛咒」。

1999年，台達電市值超越千億元大關，鴻海晚1年才追上。當時，其在PC電源供應器領域已成第一；但一回神，鴻海市值來到1兆6400億元，台達電雖也成長到7800多億元，卻只約鴻海的一半。

原來，台達電錯過了手機這個大商機。「我們在電源供應世界No.1、風扇世界No.1，每年都成長，」鄭平說，慢慢的，「如果（覺得）我是最好的，就很難跨出去了。」

當頭棒喝在2009年到來，公司還在賺錢，大客戶卻停止成長。當時，鄭平與海英俊等董事會成員試圖轉型。然而，轉型方向卻跟過去邏輯完全相反。

比如，代工要做品牌生意，需要強力的營運總部帶方向、投資IT跟行銷能力；但過去30多年，台達電的組織邏輯都是以產品事業群為主體的分權架構。

鄭平接班後花了3、4年建立營運總部，2017年著手台達電創辦以來的最大組織改造。他把所有事業單位打掉，重組為5大領域，電動車就是其一。

一開始，是人事大動盪，「我人資換兩輪、IT也兩輪⋯，」鄭平說。再來，新事業也很難立刻變現。一個電動車投資，花12年才開花結果，累計虧4億美元（約合新台幣110億元），現在才開花結果。

內部會質疑他的新事業，「像前COO（營運長李忠傑）就會一直挑戰你說：『鄭平你不要扮家家酒啊⋯』」鄭平回憶說。

內部會有異見，是因這些養新事業的錢，是從原有事業部門分出的。鄭平設了一個規定，從每年獲利中提撥固定比率用於投資新事業，由他親自帶領。

當時，外界也不信任這位新手CEO。台達電股價在2014年攀上200多元的波段高峰後，2018年一度跌破百元大關，市值大減2千多億元。

「大家意見很多，不只COO有意見，CFO（財務長）也有意見，統統都告到我這邊來，」海英俊記得。

內外糾結下，鄭平還是堅持每年固定比率金額的投資新事業，「就算是丟到水裡，我也要丟。」甚至，他還要大家睜眼看清未來。

什麼叫看未來？在台達電，各事業群談未來，目標直接設定在2030年，數字也明確列出。

「一定要寫出來，就算寫出來都沒達到，」鄭平說，人唯有瞄準將來目標在哪裡，才能清楚自己匱乏什麼，進而預做準備，否則永遠都在做眼前的事。

因為盤點，台達電也發現自己不少能力缺口。2015年，它暌違11年重啟購併，以約新台幣170億元購併挪威電信電源廠Eltek；後在美國購併智慧照明公司、在維也納購併建築自動化企業，5年已花了約300億元做購併。

甚至，它發現未來的事業收成期會比想像中長，因而回頭再優化原有事業，用智慧製造與智慧設計，提升效率。

「舊事業成本要下降，才能繼續支撐公司的獲利率，這是雙軌轉型，」台大管理名師、台達電獨立董事李吉仁解讀。

直視未來，也讓他們發現：只靠領導者一個人想下一步，還不夠。

今年，台達電董事會拍板，要大修事業群總經理的激勵措施，以5年目標達成率發放紅利；即達到當年業績目標不算達標，還須達成5年前規畫的目標。

董事會要總經理們「看將來」，並新設事業群副主管來顧好短線獲利。海英俊解釋，這是為了從事業群總經理中，訓練出有「看未來」能力的執行長接班人。

「台達電有今天的成績，很大關鍵是做NBD（新事業），」李吉仁觀察，現在台達電的智慧建築、電動車能耐，都是由此生出的新布局。

我們訪問創辦人鄭崇華，怎麼看鄭平與海英俊接班後的表現？

「他們都不錯，因大家受教育不一樣，後面digital（數位化）我沒學過、他（鄭平）學過，」他回答語氣平淡，卻透露著肯定。

我們問鄭平，怎麼看自己跟創辦人的不同？他答案是：把很重要、跟長遠有關、別人不想做的事，拾起來做就對了！

改革，需要耐力，如他收藏的石頭一樣，得耐磨。但最難的是，永續經營的野心。

難道你要等到沒氣了才改嗎？鄭平說：「要生存，就得變」。不想被留在過去，就得先想未來；不願被變化淘汰，就得自己先變。

無論是人或企業，敢直視未來並大聲做出承諾，這比任何策略都更有威力。這就是50年都賺錢的老企業越活越好的真相。

※精彩全文，詳見《商業周刊》1746期。
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