【專家觀點】員工很努力但能力不足，急著讓公司成長的經理人該怎麼做？

在企業實施新策略或組織變革的過程中，不免會遇到阻礙。有些老闆認為是員工的觀念問題，只想不斷與員工溝通。事實上，很常見的情況是這樣：員工心裡很贊同，但是能力不允許，卻被要求配合改變。這種跟策略的實施有關，會影響企業轉型變革的員工能力究竟是什麼？

員工不是抗拒，而是能力限制了策略的實施

我有個顧問朋友輔導某企業的策略共識營，在 SWOT 分析時他發現員工能力連續三年放在企業的弱項，對應的行動都是要求人資部門提出解決方案。

他問現場主管們，如何判斷員工能力是弱項？主管們回答：員工們平常只能把基本工作做好，如果有更高的要求，或是工作內容跟原本的不一樣，員工的表現就像沒力的引擎，「一踩油門，整個車抖動的像要散了架，連基本工作都會受影響。」

員工能力是制約策略實施的重要因素，這不是只有高級主管的體會，許多輔導企業改革轉型的顧問，更是深有感觸。

其實，在企業改變或新增某些作業內容的過程中，如果遇到了阻礙，不能老是推到員工的觀念問題，只想著不斷跟他們溝通就能解決。很多情況是員工心裡也贊同，但是能力不允許，卻被要求配合改變。就像《甄嬛傳》中皇后娘娘心酸的眼淚和歇斯底里的呐喊：「臣妾做不到啊！」，一言道盡員工長期揹抗拒改革黑鍋的無奈。

影響策略執行的是員工「專家職能」的能力

對企業經營者而言，員工需要的能力就是幫公司賺錢的能力。能力的內容包含了觀念知識、技能和表現在行為上的態度，稱為員工職能。

各種媒體或管理書籍中有很多對員工職能的分類法和解釋，最常看到的是分為「專業職能」、「管理職能」和「通用職能」，這是根據員工的工作內容來分析分類，然後再將能力由基礎到高深分成數個等級。個人能力等級的評定通常是透過考試或主管當下的主觀認定，跟薪資基準有連結但跟績效考核沒有關聯。

我在我出版的書中提到台積電 TQM 專案負責員工培訓工作時，是從「每個人」工作的「績效考核標準」來分類「員工職能」，而且工作包含了固定崗位工作和工作職掌表未敘述的臨時任務。「員工職能」分為以下兩類：

1. 「基礎職能」（Foundational Competencies）
   是指每個人在工作上所需最低限度的能力，例如熟練工作的內容和行為要求。員工充分發揮基礎職能，績效考核最高可達到「合格、接受」，用 1-3-5 等級分法就是 3 分。
   
   對新進員工而言，「基礎職能」很接近媒體常描述的員工硬實力（Hard skills），是指和崗位工作操作程序直接相關的能力。例如機台操作、電腦操作、行政作業等。對資深員工而言，「基礎職能」因為是從績效標準的觀點分類，所以範圍不僅包含各種等級的硬實力，還包含一些非硬實力的部分。

2. 「專家職能」（Professional Competencies）
   是員工產生差異化績效的能力，例如提出改善工作的建議或超乎主管期望的行為。專家職能是員工在具備基礎職能後，有更優異表現的關鍵因素。員工有動機追求更好的考績，學習並發揮專家職能，績效考核時可以獲得加分，才有機會達到「優秀」或「卓越」等級，用 1-3-5 等級分法就是 4 分或 5 分。

對所有員工而言，「專家職能」很接近媒體常描述的員工軟實力（Soft skills），是指和個人的觀念、態度、知識或團隊技能有關的的能力。例如邏輯思考、溝通、團隊合作、自我管理行為等。差別是軟實力低等級的部分屬於基礎職能，高等級的部分屬於專家職能。

若用台積電的這個員工職能分類方法來說明影響企業策略實施、轉型變革的員工能力就是「專家職能」，也就是高等級的「軟實力」。

因為，配合新策略展開的工作任務通常跟員工原來規定在職務說明書（Job Description）上熟悉的工作內容或標準有差別，員工沒有足夠的專家職能，就無法在規定的時間完成新工作或是在原工作上有更高標準的表現。

例如企業要挑選人員到海外新廠工作，挑選的標準不是以員工通過能力測驗的成績，因為這會陷入技術好知識多的人就會在新工作或新環境有好表現的思考誤區；

「專家職能」的內容會增添到「基礎職能」

經營者或高階主管擬定的策略，包含商業模式、組織轉型、服務方式、技術方向或管理方式的改變，並不保證企業獲利，因為除了要考量策略的實施績效外，還要看競爭對手和客戶的反應。

在現代的產業競爭中，這些策略的內容很難保密，競爭對手會迅速的抄襲甚至迎頭趕上。客戶對於新的服務在經過初期的驚喜後，也會變得理所當然。所以，企業要提高各工作的「績效考核標準」，把原來「專家職能」的內容增添到「基礎職能」中，並繼續尋找強化策略效果的「新專家職能」。

例如在流水式生產線上的員工，一個挨著一個，同樣的工作動作，大家埋頭苦幹想偷懶也難。勞工具備一樣的「基礎職能」付出同樣的勞力，產生相近的績效，得到差異不大的薪水。想要有更高的薪水，就要去某些能夠讓員工獨自表現做出精品的崗位。

然而當企業想要提升競爭力，引進豐田生產方式的「安燈拉繩」管理後，就要「先」培訓員工「專家職能」，讓這些員工有能力，有機會產生不同的貢獻，因而得到主管的獎賞。

「安燈拉繩」的管理是向工人賦予了發現產品缺陷或異常時停止生產並立即尋求幫助的「能力和權力」。要培訓的「專家職能」是更多辨別產品缺陷的知識，和主動發覺問題的積極性。讓員工看到生產異常時，不會再像以前那樣視若無睹的放過，而是主動發出警訊，立即處理，減少公司的損失。

這種採用新管理觀念提升競爭力的情況在非製造業的企業也同樣發生。例如員工原先被要求只需做好規定的步驟，不用管客戶的反應，也不用向主管反應不合理狀況，員工就會像機器人一樣，只求精準耐勞的做事。

然而當企業引進服務客戶的策略或推行當責觀念後，就需要先培訓員工相關的「專家職能」，教導員工有信心做出不一樣的行為，讓能主動幫客戶解決問題的員工受到重視。

這些新增加的「專家職能」培訓內容，在新的管理活動初期或許只對少數員工實施，多數的員工仍只接受原先的「基礎職能」訓練。

當該管理活動的實施被證明對企業績效有幫助後，這項「專家職能」培訓首先會擴大實施對象，成為企業員工的「核心能力」。然後等大多數員工習慣後，逐漸變成「基礎職能」訓練的內容，也就是加到新進人員上崗前 OJT（On the job training）在職訓練計畫中。

「專家職能」在台積電的實際應用

台積電以前對於員工能力的要求是分成管理階層和基層員工，將擬訂計畫、領導團隊、溝通協調、解決問題、提出創新想法等能力歸屬於主管的管理職能。基層員工則依工作職掌表的內容設計專業職能，依技能熟練度進行分級，追求做到零出錯的境界。

但隨著管理扁平化和對部屬要授權賦能的新管理思想，以及要即時應對客戶反應的產業競爭，基層員工已經逐漸被要求具備主管能力和跨部門不同領域的知識。而且設備自動化甚至智能化的發展，個人知識技能的差異愈來愈小，對資深和新進員工而言，只要正確的操作設備或完成作業程序，得到的結果是一樣的，從結果看不出操作者的技能等級。

1996 年 TQM 專案接手員工能力的培訓工作後，為了確保組織變革和轉型等策略的成功，推行方針管理展開一系列的行動計劃，因此推出「基礎職能」和「專家職能」的分類方法。

1998 年並連結新的績效評核制度，讓員工有為了產生更好的績效，需要不斷接受培訓的觀念，而培訓的效果也可以透過績效考核得到驗證，並得到實質的好處。培訓系統與績效考核的結合形成好的循環，讓員工樂於提升能力接受新的任務挑戰，形成了台積電高度的策略執行力。

結語

企業間的競爭已經逐漸脫離單純產品間的競爭，員工個人的技能影響力已經變低，現代競爭愈來愈朝向提供客戶新的價值，包含產品、服務、文化認同等等，這需要企業不斷的推出各種新的策略和計畫，不斷的調整員工工作的績效要求。所以隨著「績效考核標準」而制定的「專家職能」，將是企業競爭力的關鍵。

核稿編輯：陳涵書

《商益》主張「商業是最大的公益」，報導專注於讓讀者理解資本力量、商業本質以及財經語言。歡迎加入 Discord 社群，並免費註冊訂閱商益電子報。

延伸閱讀：
【專家觀點】大批員工赴美會掏空台積電嗎？重點在對公司的影響有多大！
【專家觀點】赴美設廠的台積電為什麼不怕人才外流？分析：不是天才員工自己走到終點就可以